Как правило, работодатель хочет оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные характеристики, поскольку это важно для работы в коллективе, способности вписаться в корпоративную культуру компании. Кроме того, для продавцов, менеджеров, сотрудников, занятых в сфере обслуживания клиентов, тренингов, обучения такие профессионально-поведенческие характеристики порой самое главное.

Одним из методов оценки являются личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Едва ли стоит приобретать тот или иной тест, если нет сотрудника, который готов пройти подготовку и постоянно совершенствоваться в его использовании. Едва ли вы, например, возьметесь делать УЗИ только по той причине, что есть аппарат. А может ли человек без специальной психологической подготовки проводить психологическое тестирование?

Даже если на предприятии есть тесты, только специалист может решить, пригодны ли они для оценки профессионально важных характеристик сотрудника или кандидата. Ведь мы не будем измерять рост в килограммах, не так ли? Проведение тестирования не такая уж простая задача, как кажется на первый взгляд. Человека нужно мотивировать, снять эмоциональную напряженность, соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования. Без этого нельзя получить достоверный результат. Кроме того, интерпретация результатов, особенно личностных опросников, требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если нужно совместить результаты различных тестов. Наконец, тестирование предполагает предоставление обратной связи по результатам.

Нельзя просто зачитать человеку отчеты по тестам или высказать свое мнение. К сожалению, такая «бесцеремонность» в работе с тестами приводит к снижению мотивации персонала, психологическим травмам и расхожему мнению, что тесты «не работают».

Можно привести немало примеров, когда человек негативно относится к тестированию, потому что когда-то получил обратную связь от самоуверенного непрофессионала.

Использование психологических тестов является объектом постоянных дискуссий на страницах печати и Интернета. Конечно, тест должен быть качественно переведен, пройти все процедуры валидизации и стандартизации, а специалист, который его применяет, — обучен и сертифицирован. Однако некоторые просто «не верят» в тесты, и это недоверие носит какой-то иррациональный характер. Тем не менее западные компании применяли, применяют и будут применять подобные методики для оценки персонала. Об этом свидетельствует опыт сотрудничества с западными консалтинговыми компаниями, которые используют различные личностные тесты в своей практике.

Оценка — дело тонкое, она требует высокой квалификации от специалиста, который ее проводит. Он должен оптимальными методами получить максимум информации. А от руководства компании требуются четкая постановка задачи и сотрудничество. Если же работодатель обращается к внешним консультантам, — то и значительных финансовых вложений. Однако если просчитать временные и финансовые издержки, которые возникают из-за неверных решений, то оценка окажется не такой уж затратной статьей. Тем более что прогноз поведения непредсказуемого человеческого существа в переменчивой бизнес-среде — задача, согласитесь, непростая.

Неверная постановка задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональные комментарии по результатам оценки могут не только вызвать сомнение в ценности этого мероприятия, но и привести к негативным результатам.

Приведем несколько примеров из практики с краткими комментариями:

1. Оценка ради оценки. Оценка запланирована (например, ежегодная аттестация), есть бюджет, но весьма вероятно, что ее результаты никак не будут использовать в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать негативное отношение к процедурам оценки в дальнейшем. Кроме того, надо помнить, что подвергаться внешней оценке со стороны незнакомых людей, цели которых неясны, — процедура весьма стрессовая для любого человека. Есть такое высказывание: «К оценке других людей равнодушно относятся только святые и психопаты». Так что лучше все-таки поставить задачу, пусть более узкую — например, оценку командных лидеров, формирование резерва и т. д.

2. Тотальный контроль. Запрос со стороны руководителя звучит примерно так: «Я хочу знать все про своих сотрудников». В этом случае результаты предназначены исключительно для руководителя, который хотел бы найти в людях то, что для него важно (например, выявить немотивированных сотрудников, претендентов на увольнение, скрытых конкурентов, слабые стороны коллег). Результаты оценки планируется использовать в управленческих целях, но лично и с оттенком манипулирования. Такой запрос — невыполнимая задача, поскольку про человека нельзя сказать все (а читать между строк не хочется); кроме того, нет уверенности, что будет соблюдаться принцип «не навреди».

3. Причина отказа. Иногда результаты оценки используются для того, чтобы упростить процедуру отказа кандидату: «Вы не прошли тест» — и все. Даже если человек не набрал нужных баллов, важно отметить, что оценка касается только данной позиции, а не умственных способностей кандидата. Если же речь идет об оценке личностных качеств, то можно серьезно травмировать человека. Страх перед тестированием становится понятным, когда встречаешься с «жертвами» обратной связи по результатам оценки. Один из руководителей подчеркнул в тексте представленного ему отчета то, что счел нужным, и отправил кандидату с комментарием «Вот почему я вам отказываю». Он выделил такие характеристики, как активность, бескомпромиссность, умение отстаивать свое мнение. Тем не менее, кандидат был шокирован.

4. Простой запрос. «Я хочу знать, кого оставить работать, а кого уволить». Если за проведенной оценкой последуют увольнения, это может разрушить корпоративную культуру компании, создать тревожную и напряженную обстановку, повысит текучесть кадров. Внутреннее исследование ни в коем случае не должно отрицательно повлиять на мотивацию персонала. Данные, полученные в ходе исследования, не должны стать поводом для санкций и тем более увольнений. Важно, чтобы люди видели, что такого рода исследования приводят к позитивным переменам в кадровом управлении и бизнесе, иначе отношение ко всякого рода аудиту будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Гораздо важнее, чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.

5. Оценка лояльности. «Я хочу знать не только кто из работников лоялен сейчас, но кто будет лоялен, если я его уволю». Оценка лояльности вообще является чрезвычайно сложно задачей. Едва ли можно обвинить в нелояльности сотрудника, которому не выплачивают зарплату в обещанном размере или со значительными задержками. Лояльность — это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и «мотиваторами» компании.

6. Избыточная оценка. Из разговора со специалистом отдела персонала крупной компании: «Я шесть часов его тестировала и, кажется, знаю о нем все. Но я не знаю, как он будет продавать?» Это пример нецеленаправленной и избыточной оценки. Как правило, при оценке работников нас интересуют профессионально-поведенческие характеристики, а не глубинные страхи. Если нам нужен всего лишь медицинский представитель, то едва ли его нужно видеть насквозь.

7. Несоблюдение конфиденциальности. Как правило, отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение показателей развития компетенций и других характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация, которая не должна его демотивировать и направлена на стимулирование саморазвития и поддержание морального духа.

Источник: Управление компанией