В СНГ с наставничеством знакомы давно: его используют еще с советских времен. Сегодня оно снова популярно, потому что компании в массовом порядке набирают новых людей, а продукты и услуги постоянно усложняются. Тем не менее, по оценке исполнительного директора и партнера компании “Амплуа-брокер” Натальи Гришаковой, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний. В списке методов обучения и развития персонала наставничество занимает “почетное” седьмое место, уступая тренингам, стажировкам, программам MBA и т. д. Но главное, подавляющее большинство фирм использует его только как инструмент обучения и адаптации новичков, очень редко — в других целях, например для раскрытия потенциала сотрудников.

“У нас не до конца понимают возможности этого инструмента, поэтому мало используют развивающее наставничество”,— сожалеет Гришакова. Между тем он и вправду очень действенный.

Традиции и гуру
Со словом “наставничество” связана давняя терминологическая путаница. У нас так обычно называют обучение новичков, однако на Западе употребляют другой, более широкий термин — “менторинг” (mentoring). Он подразумевает достижение более отдаленных целей, например развитие кадрового резерва.

Но и в том и другом случае подразумевается одно. Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе Mentoring in Action Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон,— это “помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания”.

Причем наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, равно как и ученику противопоказано руководить наставником или выполнять его приказы: по мнению гуру, наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде. Наладить такое сотрудничество с руководителем непросто. Тем более что начальника часто интересуют результаты работы подчиненного, а не его карьера, рассуждает глава отдела корпоративных коммуникаций в Восточной Европе “Бритиш Американ Тобакко” (ВАТ) Екатерина Ступина.

Впрочем, единого мнения нет. Как показывает опыт General Electric, наставничество удается выстроить и снизу вверх. Когда GE входила в электронный бизнес, ее СЕО Джек Уэлч понял, что никто из высшего руководства ничего не смыслит в интернете. Тогда он инициировал корпоративную программу наставничества, в которой топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники — учителями.

“Наставничество может быть использовано для любых категорий персонала. Ограничением является только фантазия руководителей компании”,— констатирует Наталья Гришакова. Но это средство оказывает наиболее быстрое воздействие как раз при адаптации новичков.

Делай как я
Во многих компаниях процесс адаптации строится по типовой схеме: наставник (старший по возрасту и более авторитетный сотрудник) натаскивает новичка методом “делай как я”. Обучение ведется в режиме “от простого к сложному”. Такую модель наставничества называют спонсорской, и роль наставника часто выполняет непосредственный начальник. Правда, обычно ему не удается совмещать три функции: прививать новичку профессиональные навыки, быть коучем, обеспечивающим ему обратную связь ради развития, и, наконец, направлять его карьерное развитие, отмечает Дарья Отрубянникова, старший менеджер “Амплуа-брокера”.

На ОАО “Завод радиоаппаратуры” (Екатеринбург) придумали, каким образом совместить все эти три функции: они создали “коллективного наставника”. Так, сотрудник отдела персонала знакомит новичка с компанией и ее ценностями, руководитель подразделения — с внутренним распорядком, коллективом и т. д., а собственно наставник (обычно это более опытный коллега) помогает в освоении специальности. Как правило, рабочие места молодого сотрудника и его учителя находятся рядом. Наставник сначала дает своему подопечному простые задания, вместе с ним проводит работу над ошибками, потом ученик закрепляет навыки, и ему поручают дело посложнее.

По словам начальника отдела развития персонала “Завода радиоаппаратуры” Елены Политовой, в результате такой плотной опеки срок адаптации нового сотрудника уменьшился в два раза — до 2,5-3 месяцев. А текучка среди молодых рабочих на испытательном сроке снизилась в 2,5 раза.

Больше чем обучение
Львиная доля компаний, подобно “Заводу радиоаппаратуры”, ограничивается работой с новичками. Но те немногие, что идут дальше, умеют развивать и опытных сотрудников.

Так, выручка Xerox в России растет с опережением рынка. Руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Xerox Мария Иванова связывает устойчивый рост с политикой перманентного развития сотрудников. По словам Ивановой, наличием постоянного внутреннего резерва фирма во многом обязана многоуровневой системе наставничества, охватывающей все категории сотрудников. К слову, в свое время Мария побывала в роли подшефной, а сейчас сама наставник.

Например, в прошлом году во главе рабочей группы она занималась подготовкой к выставке “Полиграфинтер”. Один из членов проектной команды, инженер, должен был провести презентацию нового печатного оборудования. Материал он подобрал, но использовал птичий язык, понятный лишь профессионалам. “Я посоветовала ему рассказать о машине так, чтобы это было понятно его маме. Но он не мог даже представить, будто его мама пришла на такую выставку,— рассказывает Мария Иванова.— Оказалось, человек понятия не имеет, как проходят выставки и какие люди их посещают”.

Мария нашла время и подробно обсудила с инженером проект, показала видеоматериалы, после чего он подготовил вполне приемлемую презентацию. Правда, во время репетиции выяснилось, что специалист теряется и говорит монотонно. Тогда менеджер отправила его на тренинг по навыкам презентации. В итоге демонстрация прошла блестяще.

Всех специалистов, которые показывают результаты выше среднего, в компании берут на заметку как кандидатов в кадровый резерв, и к каждому приписывается наставник. Его задача — не столько обучать человека (для этих целей есть внутренние и внешние тренинги), сколько направлять его развитие. Ведь наставник лучше других способен оценить, каких именно знаний и личностных качеств не хватает подопечному.

Например, молодой менеджер по маркетингу был внесен в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за год он вдвое увеличил долю рынка по цветным принтерам. И его взял под крыло директор департамента. Наставник обратил внимание на то, что у подопечного хорошо развиты коммуникативные навыки, но для профессионального роста ему не хватает широты мышления. По рекомендации директора департамента сотрудника направили на пятидневную программу по стратегическому менеджменту. Кроме того, наставник договорился с непосредственным руководителем своего подшефного о том, чтобы последний мог 10% своего рабочего времени уделять проектам, связанным со стратегией продвижения продуктов. “Ты отлично справляешься с продажами,— объяснял наставник молодому человеку,— и было бы полезно, если бы ты также разбирался в рекламе и PR-инструментах”. Вместе они решили, что менеджеру стоит пройти внутренний тренинг по рекламе. Довольно скоро успешного сотрудника назначили руководителем отдела маркетинга продукции.

Самые перспективные резервисты компании выделяются в особую касту: их рассматривают как преемников, или “саксессоров”. Как и в штаб-квартире, в российском Xerox каждый ключевой менеджер должен подготовить себе замену. Однако до момента Х, когда ключевой управленец уходит на пенсию или меняет должность, человек не знает, что его готовят в преемники. Его развивают так же, как и остальной кадровый резерв, и только наставник знает о будущих возможностях своего подопечного. Практически все руководители первой и второй линии (директора подразделений) выросли в компании, а нынешний президент Xerox Урсула Бернс начинала карьеру со стажировки в должности инженера-механика. “Мы пытались приглашать руководителей со стороны, но они редко приживаются в нашей корпоративной культуре,— говорит Мария Иванова.— Зато наши руководители полностью под нее заточены”.

Из первых рук
Американский коуч Беверли Кайе, работавшая со многими выдающимися менеджерами, однажды заметила, что за достижениями каждого успешного человека стоит кто-то, заботившийся о его росте и развитии. Этот “кто-то” и есть наставник. О личностном росте Екатерины Ступиной, например, пекся экс-глава российского офиса BAT Джон Тэйлор.
Он стал ее ментором в 2006 году — именно тогда компания отобрала 40 перспективных сотрудников и к каждому прикрепила наставника из числа топ-менеджеров. Это была завершающая стадия программы по развитию старших менеджеров BAT, которая началась в 2005 году и состояла из целого ряда обучающих подпрограмм, семинаров и курсов.

На протяжении последних двух лет Екатерина и ее ментор встречались раз в два-три месяца и обсуждали на первый взгляд не относящиеся к работе вопросы. Например, как-то он предложил поговорить о выдающихся качествах Екатерины. По его мнению, менеджеру важно сосредоточиться на развитии своих сильных сторон, а не подтягивать слабые. Но как узнать, какие стороны сильные? Джон Тэйлор посоветовал Екатерине побеседовать на эту тему не только с коллегами, но и с близкими. “Я сама долго об этом думала, а потом спрашивала мнение знакомых и друзей”,— вспоминает Ступина. Оказалось, что ее сильными сторонами люди считают общительность и целеустремленность. В итоге Екатерина сделала вывод, что ей необходимо расширить круг общения в компании. “Это изменило мое отношение к работе: наладив связи с коллегами из других отделов, я смогла взглянуть на свою деятельность со стороны”,— заключает Ступина.

Некоторые сотрудники BAT со своими менторами встречаются менее часто, например раз в полгода. Но даже столь редкое общение с опытными менеджерами дает им сильный импульс к развитию. Как правило, конкретной цели перед ментором и учеником не ставится, но общая идеология менторинга, как ее понимают в ВАТ,— это воспитание преемников топ-менеджеров.

О мотивах спорят
“Первый шаг в развитии наставничества должны сделать топ-менеджеры”,— уверена Екатерина Ступина. Затем опыт начнут тиражировать их ученики. “Вероятно, я уже не смогу не быть наставником, так как это стало частью моей профессиональной культуры”,— продолжает Екатерина. По сути, существующие в BAT традиции сделали не слишком нужной формальную подготовку наставников.

Впрочем, нет единого мнения по поводу того, обучать или не обучать наставничеству. В одних компаниях, например в TNT, наставники проходят специальный тренинг, в других уповают на их врожденный дар обучать и объяснять.

Точно так же нет и единого ответа на вопрос, как мотивировать менторов. В производственных и ритейлерских компаниях, где наставник занимается с новичками, его нередко поощряют деньгами. “Если люди делают что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей, то им можно доплачивать; особенно это касается наставников-рабочих,— считает директор по персоналу компании “Эльдорадо” Руслан Ильясов.— Платить руководителям за наставничество не имеет смысла, так как обучение и развитие подчиненных — их прямая обязанность”.

К примеру, в компании Alcoa, где раньше трудился Ильясов, рабочие-наставники обучали новичков на личном примере, а также периодически проводили с ними занятия, на которых рассказывали о технологиях, оборудовании, регламентах и т. д. Рабочим за это доплачивали, иначе едва ли кто-нибудь стал бы напрягаться. Но деньги они получали лишь после того, как ученик доказывал свою эффективность, причем только если он не увольнялся в течение трех месяцев. По мнению Наталии Гришаковой, у такой практики есть существенный недостаток: наставники скорее заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а научится ли он чему-нибудь — другой вопрос.

Однако развивающее наставничество не требует дополнительных расходов: зачем платить за то, что люди делают по призванию? Таких менеджеров чаще мотивируют другими средствами. Например, их отправляют на важные корпоративные мероприятия, куда им, не будь они наставниками, вход был бы заказан; для них проводят специальные тренинги и конференции. Так, в одной FMCG-компании к наставникам по их просьбе пригласили известного гуру, который прочитал им лекцию. А если они когда-нибудь захотят познакомиться с Линн Славенски, та наверняка прочтет им свою знаменитую лекцию “Магия наставничества”.

Автор: Татьяна Юрасова
Источник: журнал Секрет фирмы

Личные контакты, умелое общение все чаще становятся залогом успеха. Коммуникация – это то, что происходит между людьми, даже тогда, когда они молчат. Знание законов коммуникаций и умение применять их грамотно является обязательным условием успешности человека.

Задачи тренинга – изучить:
- типы переговоров
- стадии переговоров
- что такое переговоры «по правилам»
- жанры «переговорных сценариев»
- различные подходы к переговорам
- способы интерактивного взаимодействия в переговорах
- способы управления собственным состоянием

В результате тренинга Вы сможете усовершенствовать собственные и освоить новые стратегии ведения переговоров; развить коммуникативные навыки и методы психологического воздействия. Вы сможете не просто повысить результативность Ваших переговоров, а и сделать сам процесс, как для Вас, так и для Ваших партнеров, наиболее комфортным.

Тренинг пройдет 20-21 марта 2010 г. в Одессе
Количество участников: до 20 человек
Стоимость: 1980 грн.
В стоимость участия входят кофе-брейки, раздаточные материалы, сертификат

Для регистрации на тренинг просим Вас заполнить регистрационную форму и отправить ее по адресу: office@smartconference.org.

Источник: www.smartconference.com.ua

А дальше частенько начинается традиционная песня с матерными словами. Заказчик ругается на исполнителя, который все сделал не так и сроки провалил, а исполнитель клянет заказчика, который, платя копейку, хочет на сто рублей и все время меняет свое «видение». И конца-края этим боданиям нет.

В общем, ужас. А все потому, что есть тайная и секретная информация, которой не обладают ни заказчики, ни исполнители. Овладение ею производит волшебное влияние на бизнес-процессы — с небес спускаются ангелы тихой радости и производительности, работа спорится, продукт выдается по утвержденному графику. А без нее — ничего такого нет, сплошные страдания, раздоры и горести.

Поскольку я — один из малого количества посвященных в эти таинства, я могу открыть вам сей секрет. Явить магическую формулу. Приготовьтесь. Итак… Вот она: «Фрилансер — это не компания!».

Видели, как сверкнула молния? Слышали, как ударил гром? Нет? Все ясно… Вы еще не готовы к моментальному постижению истины. Поэтому я объясню детали.

Практически все заказчики, имеющие проблемы с фрилансерами, полагают, что главное отличие между фрилансером и компанией — в уровне цены. И это принципиальная ошибка, от которой и идут все беды.

Обращаясь к фрилансеру, такой заказчик ожидает того же уровня организации и менеджмента, что и в условной компании. Высокого уровня переговоров, самопрезентации, трезвого подхода к обязательствам, четкого контроля сроков работы. Но в компании эти функции чаще всего лежат на разных, специальных людях. Одни проводят переговоры, другие ставят задачи и контролируют их исполнение, третьи — задачи выполняют.

Так вот, фрилансер — это именно конечный исполнитель, который, например, может быть отличным, просто великолепным дизайнером, но абсолютно никаким переговорщиком. И иметь проблемы с планированием времени. И не уметь самостоятельно со слов заказчика составить задание на дизайн.

В итоге — проблемы. Заказчику рекомендовали человека как очень крутого специалиста, портфолио — выше всяческих похвал, а процесс пошел вкривь и вкось. И расстались, недовольные друг другом.

Безусловно, есть золотой фонд фрилансеров, обладающих всеми этими компетенциями «в одном флаконе». Но, во-первых, их реально мало, во-вторых — цены на их услуги зачастую превышают цены в аналогичных компаниях, а в-третьих — бывает, что компетенции переговорщика и планировщика перевешивают у них, собственно, нужные навыки. Перекос происходит в другую сторону.

Например, лично я очень сильно бы подумал, прежде чем доверять программирование сложного проекта человеку, отлично проводящему переговоры и вообще демонстрирующему высокий уровень социальной компетенции. Просто потому, что программирование и переговоры — навыки, стоящие с противоположных сторон одной шкалы. Если хорошо одно, то другое бывает хорошо очень и очень редко.

Итак, повторим. Фрилансер — это не компания. Поэтому, если мы хотим получить от работы с фрилансером хорошую отдачу, то мы не должны ждать от него того же уровня менеджмента. Напротив — мы должны взять на себя те функции, которые в компаниях лежат на коллегах нашего исполнителя. Примерно так:

* Мы должны заранее максимально четко и детально описывать стоящую задачу. Здесь нет никого, кто будет долго и тщательно сортировать наш поток сознания и облекать его в форму техзадания. Если мы не сделаем этого сами, проект будет под угрозой с самого начала.
* Мы должны четко планировать бюджет. Если он мал — работать с теми, кого эти деньги устраивают, не стараясь «прогнуть» дорогого исполнителя. Ведь если даже мы уговорим его работать на неинтересных условиях, то очень велик риск, что проект просто бросят на полпути.
* Мы должны приложить максимум усилий для того, чтобы у исполнителя не осталось неотвеченных вопросов. Все заданные вопросы должны быть закрыты, но более того — мы должны стараться понять, про что исполнитель забыл или не подумал спросить. В компании за этим следит руководитель проекта, проект-менеджер. При работе с фрилансером это должен делать сам заказчик.
* Мы должны проявлять опыт и мудрость в отношении сроков. Сроки, называемые исполнителем, нужно утверждать, но для себя умножать их на полтора-два — практика показывает, что быстрая самостоятельная оценка исполнителем, как правило, неверна. В этом нет никакого злого умысла — профессионал оценивает задачу, исходя из опыта решения подобных, по заданным условиям, но в процессе всегда появляются новые обстоятельства. То заказчик решит что-то изменить, то придет в голову интересное решение, которое нужно обдумать. Точное соблюдение сроков возможно лишь на самых простых задачах, требующих нескольких часов на исполнение. Кстати, если исполнитель называет срок «три часа», смело ориентируемся на сутки.
* Мы должны четко понимать границы возможностей человека и не соблазняться предложениями сделать мегапортал в одиночку за два дня. Нужно выяснять подробности, но скорее всего исполнитель неадекватно оценивает задачу. Если мы не будем слепо ловиться на такие сказочные предложения, будет гораздо меньше оснований для конфликтов.
* Мы должны сами управлять взаимодействием и информационным обменом. Выяснять состояние дел, назначать «контрольные точки», делать промежуточные отчеты — все это наша задача. Мы должны быть готовыми описать и регламентировать все этапы взаимодействия, не оставляя в них белых пятен, про которые каждая сторона думает, что «это и так очевидно». Очевидность у каждого своя.

И вот когда мы крепко осознаем тот простой факт, что при работе с фрилансером вся ответственность за менеджмент ложится на заказчика, и начнем эту ответственность на себя брать — работа с фрилансерами начнет приносить истинное удовольствие и окупаться многократно.

А без этого — лучше и не пытаться.

Автор: Андрей Коновалов
Источник: E-xecutive.ru

Фотоконкурс стартует 1 марта 2010 года в четырех номинациях:
— «Лучший образ директора» в номинации «Секретарь-референт, офис-менеджер»;
— «Лучший образ директора» в номинации «Маркетолог, рекламист»;
— «Лучший образ директора» в номинации «Экономист, бухгалтер»;
— «Лучший образ директора» в номинации «Менеджер по персоналу, HR, кадровик».

Для участия в конкурсе необходимо прислать анкету по электронному адресу fk@mediapro.com.ua с указанием своих ФИО, занимаемой должности, названия компании, не более пяти фотографий (портрет и в полный рост в оригинальном образе), крылатой фразы своего директора или краткого описания неординарного решения вашего босса (детали акции на сайте director.com.ua ).

Участники конкурса получают возможность
выиграть тур на двоих в апарт-отель «Шале Грааль» (Трускавец),
деловую одежду от компании Dan Mark и украинского дизайнера Елены Голец,
сервиз и набор уникальных чаев от компании «Чайна Країна»,
страховые полисы от АСК «ИНГО Украина Жизнь»,
сертификат на курс обучения английскому языку от тренинг-центра «Эпоха»,
фотосессию в образе директора с использованием аксессуаров от компании Zarina
от Европейской школы фотографии (фотографы Наталья Шатохина и Виталий Бабий) и имидж-студии «Линия 12» (фотограф Олег Трушков), публикацию фотографий в двух журналах ИД «МЕДИА-ПРО».

Награждение победителей состоится 14 июня в ресторане «Мамбо» сети «Козырная карта». На церемонию награждения будут приглашены: партнеры акции, победители конкурса, а также руководители их компаний, популярные СМИ. Не упустите свой шанс стать известным и знаменитым!

(детали акции на сайте director.com.ua)

Не выплеснуть “ребенка”
Для чего нужно менять систему мотивации именно сейчас? Во-первых, у большинства компаний существенно изменились бизнес-задачи. Соответственно, премиальные фонды должны связываться с другими целевыми показателями. Во-вторых, эти задачи должны быть выполнены с минимальными издержками. Значит, помимо достижения целей, акцент ставится на выполнении бюджета. В-третьих, формула мотивации персонала в условиях кризиса кардинально меняется: необходимо удерживать лучших, вознаграждать их за выполнение задач, приносящих реальную пользу компании, поддерживать боевой командный дух. И на все это нужно потратить значительно меньше денег, чем раньше.

Для начала поговорим о премиальном фонде. Можно «поздравить» те компании, которые сократили премии и оставили сотрудников на «голых» окладах. Тем самым вы лишили себя возможности влиять на результаты их труда, показав, что отныне задача работника – просто не попасть под сокращение, для чего главное – не делать ошибок и особо «не выпячиваться». Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Итак, эффект первый: оставив сотрудникам только оклады мы добиваемся их пассивности и поощряем развитие мимикрии. Так как если нет премий, то вполне могут быть штрафы. Буквально на прошлой неделе в ходе проекта по реструктуризации одной компании, мне пришлось общаться с ее директором по персоналу. Речь зашла о том, как выстроен бизнес-процесс управления персоналом. В том числе, о системе мотивации. «У нас с мотивацией сейчас все просто, — сообщил он. – Надо сократить ФОТ этого месяца, директор вызывает замов и спускает сумму штрафов, которые придется распределить по подразделениям. За что? Ну, был бы человек, а за что оштрафовать найдется…» И как выкручиваются замы, спрашиваю, им же кроме штрафов еще надо как-то с этими сотрудниками планы выполнять? «А вот так и выкручиваются: кто очередность установил, а кто ищет крайнего и пытается на него всех собак повесить. Сотрудники при этом естественно знают, что идет поиск тех, кто оплатит бюджет по штрафам и сидят тихонечко, как мыши. Одно хорошо: с дисциплиной теперь проблем нет, на работу приходят вовремя и стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки. На своем уровне друг друга прикрывают — главное, чтобы начальство не узнало. Любой показатель теперь воспринимается только как повод для вычета из зарплаты за его невыполнение. Так что не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства! Сейчас главное – спихнуть ответственность на кого-нибудь другого. А показатель текучести растет».

Не перестаю удивляться, как ловко умеют некоторые наши руководители одним легким движением превратить хороший инструмент мотивации в инструмент демотивации. Казалось бы, выработаны и хорошо сбалансированы качественные KPI*. Ставьте трудные, но достижимые цели, поощряйте лучших, прощайтесь с теми, кто далек от результата – и вперед… Но нет! Надо «выкатить» такие показатели, чтобы никто даже пытаться не стал их выполнять, чтобы у людей раз и навсегда опустились руки. Зато, какая экономия – премию платить не надо, а еще и штраф вкатить можно – красота! На этом фоне, конечно, сам себя красавцем ощущаешь: вокруг все идиоты, работать не хотят, один ты в белом и в поте лица своего кормишь банду дармоедов…

Вредные иллюзии

Звучит, наверное, жестко. Но это лишь оттого, что с такими случаями в последнее время приходится сталкиваться очень часто. Такая иллюзия экономии на самом деле оборачивается для предприятия вполне реальными убытками.
Еще одна иллюзия: всех сокращают, на рынке полно классных специалистов, которые придут, и будут вкалывать с утра до ночи почти бесплатно. А если так – лучшей и единственной формой мотивации является сам факт наличия работы. Спешу огорчить тех, кто так думает: не является!

Действительно, рынок труда наконец-то стал адекватным. Если раньше, человек при смене места работы рассчитывал увеличить свой доход в два раза или хотя бы на 50%, то сейчас он удовлетворяется прибавкой в 10-20%. Студенты, в большинстве своем, больше не пытаются получить доход в $500, а сотрудники сто раз подумают, прежде чем примут решение о переходе. Беспокоить их будет при этом не только финансовая сторона вопроса, но, прежде всего, надежность и репутация новой компании. А также понимание того факта, что в качестве «новичков» в новой компании, у них намного больше шансов лишиться работы, чем в качестве «старичков» в своей.

Вместе взятые все эти факторы, безусловно, дают работодателям определенное поле для маневров, которое надо использовать с умом, чтобы и компанию переналадить, и специалистов грамотных сохранить.

Как это сделать? Прежде всего, нанимателю следует задуматься над следующим:
1. Люди сейчас, действительно, более терпимо относятся к временному снижению уровня доходов при условии, что они верят, что это временно, и что руководство компании принимает и другие антикризисные меры в организации, кроме сокращения ФОТ.
2. Понимание того, что компания испытывает сложности для лояльных сотрудников – повод подумать: чем я могу помочь, что можно придумать нового, чтобы улучшить ситуацию? Важно, чтобы кто-нибудь из руководства компании выразил готовность эти предложения услышать! Готовы мы поощрять ответственность или только хлыстом щелкать умеем?
3. Рынок труда стал более адекватным, а это значит, что и по содержанию работы с людьми теперь легче договариваться. Самое время поработать над процессами, посчитать, изменить функционал, что-то перенастроить, реструктуризировать… Изначально сопротивление коллектива будет меньше, поскольку все понимают: чтобы продолжать быть успешными на новом рынке – надо меняться. Только объясняйте: что вы делаете и зачем, привлекайте сотрудников. Они знают многое о том, как идут процессы в вашей компании на нижних уровнях, о чем вы и не догадываетесь.

Недавно в одной организации я модерировала** рабочую группу по оптимизации процесса продаж. Присутствовал и директор. Причем, мы с ним заранее договорились, что если он услышит что-то такое, что ему не понравится, сразу шашку вынимать не будет. Сотрудники вначале осторожничали, на директора косились, но потом разговорились, и мы услышали много интересного о том, как на самом деле идет процесс продаж. Директор сидел, качал головой и приговаривал: «сколько дебилизма…». Это ваш процесс, говорю, так он у вас самостийно сложился. Но мы его сейчас вычистим и раскрутим. Ваша задача – людей не наказывать за то, что вы сейчас узнали, как они на самом деле работали, а замотивировать их переход на работу по новым стандартам, обеспечить связи с другими подразделениями. И тот же самый объем продаж у вас смогут обеспечивать на 20% меньше торговых представителей. Либо прежний состав соответственно увеличит объем продаж.

Резюмируя
Какие можно сделать выводы из анализа белорусских реалий в области мотивации? Что необходимо делать нанимателю, чтобы действительно повысить эффективность работы своих сотрудников? И чего не нужно делать ни в коем случае?
1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату – почти как часть оклада.
2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.
3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.
4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов, добиваться эффективности и результативности этих процессов.
5. Сплачивать сотрудников вокруг идеи выживания и борьбы с кризисом.

* - KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности.
** - Модерация – совокупность техник и методов по организации взаимодействия в группе с целью принятия решений

Автор: Ирина Сотникова для журнала “Дело”
Ирина Сотникова - партнер, заместитель директора по развитию, руководитель направления развития организации Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Источник: www.zis.by

http://www.zis.by/

R.: Сергей Янович, какие основные изменения произошли на рынке труда и персонала в Украине в 2009 году?

На основе моих наблюдений, анализа рынка, общения с коллегами, соискателями и клиентами я попробую вкратце изложить, что произошло на украинском кадровом рынке в прошедшем 2009 году. 10 основных изменений и тенденций.

1. Работа дороже денег. Люди стали больше держаться за свои рабочие места. Стабильность и устойчивость компании-работодателя вышла на 1-е место среди мотиваторов труда, оставив за собой уровень зарплаты (!) и перспективы карьерного роста.

2. Лучше синица в руках… Уменьшение активности соискателей в смене работы. Риск неудачно сменить работу в смутные времена брали на себя немногие. Значительное превышение соискателей над количеством вакансий на job-сайтах было достигнуто за счет уменьшения вакансий и увеличения уволенных. Т.е среди тех, кто ищет работу, значительно больше вообще безработных, чем желающих просто сменить работу. В отличие от ситуации 1,5 года назад, когда работа была, в принципе, у всех соискателей.

3. Сокращение персонала. По разным данным, 40-50% компаний сделали это. С другой стороны, 20-30 % компаний увеличили штат, прежде всего в сторону регионального развития. Иначе откуда бы у рекрутинговых агентств были заказы?

4. Кому не повезло? Лидеры сокращений всем известны: банки, страховые и кредитные организации, автосалоны и магазины бытовой техники, агентства недвижимости. Лучше всех себя чувствовали ИТ-компании, Интернет-агентства и фармацевты…

5. Кого сокращали больше всех? Административный персонал и других специалистов, не зарабатывающих напрямую деньги для компаний. Кого набирали? Хороших продажников, региональных представителей, ИТР, редких специалистов (например, технологов на производство), иногда меняли неэффективных руководителей.

6. Как искали персонал? Как уже писал ранее, спрос на услуги рекрутинговых агентств 2009 г. уменьшился процентов на 70, что почти в 2 раза сократило число самих агентств. Рост безработицы позволил многим компаниям без особого труда справляться с закрытием большинства стандартных вакансий самостоятельно Достаточно было разместить вакансии на job-сайтах и в СМИ. На 3-м месте среди методов подбора – рекомендации собственных сотрудников. Выросла роль веб-сайтов компаний для привлечения сотрудников..

7. Зарплаты. Не поднялись ни у кого. Возможно, кроме как у чиновников, но это не наш рынок…В долларовом эквиваленте с сентября 2008 г. уменьшение зарплат составило 20-50% в зависимости от отрасли и специальности. Больше всех пострадали топ-менеджеры…

8. Плюс от кризиса. Рынок многое расставил по своим местам: снизил завышенные зарплатные аппетиты менеджеров, снизил текучку, повысил ценность рабочего места, как такового.

9. Не до тренингов. Снизились затраты на обучение персонала, прежде всего на самый популярный вид – тренинги. В ноябре 2008 – мае 2009 спрос на тренинги упал на 70-80%! Однако с лета тренинговый рынок начал понемногу оживать. Появился даже спрос на некоторые новые тренинги, например «Бережливое производство» и «Отработка проблемной задолженности»..

10. Сократился соцпакет. Медицинское страхование многим компаниям пришлось сократить или вообще убрать из соцпакета. Как и многие другие материальные блага. Приходилось больше стимулировать людей нематериальными методами, прежде всего «неработанием», т.е. сокращением рабочего дня, дополнительными выходными и переходом на свободный график.

R.: Сергей Янович, что ждет кадровый рынок Украины в 2010 году? Ваш прогноз?
Начнем с рабочих мест. Продолжатся ли сокращения? Как изменится кадровая политика компаний? Спрос и предложение на рынке труда? Другие тенденции?
Постараюсь, опять же тезисно, спрогнозировать основные тенденции, что повлияют на кадровый рынок Украины в 2010 году…
Начнем с того, что основное настроение наступающего года можно будет выразить, как сдержанный оптимизм.

1. Массовых сокращений, скорее всего, больше уже не будет. Ожидается естественная чистка и обновление кадров. Плавный рост текучки кадров до 10-15% в год. До 40% компаний будут набирать новый персонал.
Главное: если ваша фирма все еще на плаву, то можно считать, что самые сложные времена у нее уже позади и впереди ее ожидает только рост…

2. Методы подбора кадров. Роль Интернета в поиске персонала, достигнув доминирующей роли, теперь будет видоизменяться. Кроме общеизвестных и самых посещаемых job-сайтов активнее как для размещения вакансий, так и для поиска подходящих кандидатов станут использоваться:
- отраслевые профессиональные сайты
- нишевые специализированные job-сайты (например, для продажников, для финансистов и т.п.)
- социальные сети и такие экзотические пока ресурсы, как Twitter
- возрастет роль корпоративных сайтов самих компаний-работодателей, которые частично начнут поворачиваться лицом не только к своим клиентам, но и к потенциальным сотрудникам.
Добавится работы и рекрутинговым агентствам, процентов на 25-30%. Предпосылки чего уже наблюдаются в начале января…

3. Спрос и предложение. Усилится спрос на профессионалов своего дела, редких и квалифицированных ИТР вообще, инженеров, технологов и конструкторов на производство, в частности. Ожидается рост вакансий в отраслях, связанных с госзаказами. А с лета 2010 – и в тех отраслях, куда хлынут (чем черт не шутит!) иностранные инвестиции. Повсеместно будут востребованы менеджеры по продажам, логистики, ИТ- и Интернет-специалисты, инженеры и эффективные руководители. Как и в этом году, активны будут фармацевтические и медицинские компании. Благодаря ЕВРО-2012 возрастет спрос на квалифицированных строителей (до 20%). Как и всегда, торговым сетям будут нужны продавцы и кассиры.
Понятия «Охота за головами» и «Война за таланты» снова войдут в обиход HR-менеджеров…

4. Активность искателей работы на рынке возрастет. Риск неудачно сменить работу и оказаться на улице еще силен. Но охота к перемене мест у многих возьмет свое. Основную двигательную роль сыграет т.н. «отложенная демотивация». То есть, активны на рынке труда станут те, кто в 2009 г. был недоволен своей работой и начальником, но терпели, ждали и не хотели рисковать, предпочитая стабильность и хоть какую-то работу. С оживлением на рынке вакансий такая рыба опять станет искать, где глубже. Удержание лучших таких сотрудников – первейшая задача руководителей и HR-в. Их замена обойдется себе дороже…
В целом рост вакансий в Интернет и СМИ прогнозирую на 25-30%, а резюме на 15-20%. И это без учета т.н. «скрытых» вакансий.

5. Новые схемы мотивации. Смена поколений накладывается на кризис, что постепенно изменяет саму парадигму отношений работодатель - наемный работник. Итак, на рынок выходит т.н. «поколение Y». Мобильное (во всех смыслах), технологически подкованное, свободолюбивое и (для нас) циничное.
На работе для большинства из них важнее свободный\ гибкий\ удаленный график и уровень креативности в компании, а не собственно зарплата и соцпакет. Им не подходит авторитарный стиль управления. Они менее лояльны и преданны работодателю. У них более высокие ожидания, более высокие цели и достичь их они хотят быстрее. Они понимают важность постоянного развития и обучения. Воспитанные в эпоху Интернет, они лучше других знают о доступности и быстром устаревании знаний. Главная ценность для многих из них не карьера, а независимость. Именно независимость, а не свобода.

6. Зарплаты. Большого и массового роста не будет. Рост не превысит уровня инфляции. В пересчете на валюту зарплаты еще не скоро достигнут приятного уровня лета 2008 года. Особого экономического потенциала для роста зарплат попросту нет.
Однако. Прогнозируем рост средних зарплат у ИТ-специалистов, менеджеров по продажам, успешных руководителей. Для остальных своевременность выплаты без задержек уже будет шагом вперед по сравнению с прошлым годом. Бюджетникам проиндексируют зарплаты. Льготникам обещанные соцстандарты, скорее всего, сохранят.

7. Рост инвестиций в обучение. Оживление тренингового рынка наблюдается уже с осени 2009 года. Но до кризисного уровня (по объему заказов) он вряд ли достигнет к концу 2010 г. А по уровню цен – и подавно…Увеличится спрос на диcтанционное обучение, в частности на e-learning, т.е. курсы через Интернет. Так дешевле и проще. Лидерами среди «живых» краткосрочных тренингов (1-2 дня) останутся программы по технике продаж, переговоров и презентаций. На 3-5 местах – тренинги для руководителей: управление персоналом, личная эффективность, разработка стратегии.
Новый виток популярности ожидают тренинги т.н. «личностного роста», «развития лидерства» и т.п. Все больше компаний будут заводить своих внутренних тренеров, хотя не всегда это будет приводить к оптимизации расходов. Постепенно снижается авторитет второго высшего (формального) образования (т.е. диплома) и всевозможных МВА…

8. Улучшение возможностей для создания своего бизнеса. Многие уволенные или «переросшие себя» менеджеры давно стоят на пороге открытия своего дела. Самое время: арендные ставки упали ниже минимума, транспортные услуги подешевели, рабочей силы – масса. Идеальное время для начала. Конечно, многим не хватает «предпринимательского духа» и решительности…Еще мешает боязнь чиновничьего беспредела.
Но! Если наши политики выполнят хотя бы часть своих предвыборных обещаний, данных во благо предпринимательства, это даст хороший толчок в спину для многих. Для рынка же труда переход наемных менеджеров в предприниматели чревато дальнейшим обострением конкуренции за лучшие кадры…

9. Кадровая политика компаний. Некоторые тенденции.
- максимальное внимание будет уделено удержанию и развитию ключевых сотрудников;
- ценность (материальная!) тех сотрудников, что вместе с компанией пережили кризис и сохранили лояльность, конечно же, возрастет;
- многие начнут (или возобновят) работу по созданию (развитию) положительного имиджа компании-работодателя: PR-кампания, привлекательные вакансии, расширение карьерного раздела сайта компании;
- более активное расширение в регионы и перевод некоторых функций в регионы или на аутсоринг…
- более интенсивное использование условно бесплатных ресурсов для привлечения персонала: рекомендации собственных сотрудников, корпоративный веб-сайт, социальные сети и поисковые системы в Интернет..
- увеличится потребность в специфических кадровых услугах: мониторинг заработных плат у конкурентов, онлайн-тестирование кандидатов и сотрудников (в т.ч. на честность и благонадежность), личный коучинг…
Подробнее об основных принципах кадровой политики и экономии HR-бюджета в это непростое время – в ближайшей моей статье «Как набрать персонал в эпоху кризиса»…

Интервью хотелось бы закончить хорошей фразой В.Гусева:
В кризис выжили те предприниматели, которые любят свой бизнес больше, чем деньги.

Автор: Сергей Беляев, НАВИГАТОР, консалтинговая компания, www.navigator.lg.ua, www.personal.net.ua
Источник: НАВИГАТОР, консалтинговая компания

Предлагаем разобрать 2 ситуации:

Ситуация 1
Вам необходимо провести тренинг на определенную тему (например, «Менеджмент и Лидерство») в вашей компании. У вас на примете есть 2-3 (или больше) компаний (независимых тренеров), которые потенциально могут провести такой тренинг. Как выбрать лучшего?

Ситуация 2
Вам необходимо провести серьезный и основательный отбор тренингового провайдера на основе тендера (а заодно и разработать процедуру тендера по подбору партнера по обучению тоже не помешает). Ведь закупка тренингов существенно отличается от закупки, скажем бумаги для принтера или ноутбуков. Как это сделать?

Прежде чем мы приступим к разбору ситуаций, хотелось бы обратить ваше внимание на понятие «участники процесса обучения». Дело в том, что в процессе корпоративного обучения задействованы 4 стороны:
Заказчик – лицо, которое принимает решение о необходимости в том или ином обучении для сотрудников и заказывает его у организатора. В роли заказчика может выступать руководитель, HR, специалист отдела обучения.

Организатор – лицо, которое организует обучение (обычно специалист отдела персонала).

Участник – сотрудник, который непосредственно проходит обучение.

Тренер – лицо, проводящее обучение.

Каждая из этих сторон выполняет свою роль в организации процесса обучения. И сейчас мы увидим какую именно.

Итак, Ситуация 1
У вас есть определенный запрос на тренинг. Есть ряд компаний (тренеров), которые предлагают вам его провести. Как понять кто лучше?

Этап 1
Формулировка цели тренинга
Для этого предлагаем вам ответить себе на следующие вопросы: Для чего этим сотрудникам нужен этот тренинг? Что, вы хотите, чтобы они поняли, знали, умели делать после прохождения этого тренинга? Что, по вашему мнению, должно быть в программе?
Если вы выступаете в роли организатора, хорошо бы задать эти вопросы менеджерам будущих участников (особенно, если они выступают в роли заказчика). Кроме получения необходимой информации, вы создадите атмосферу вовлеченности руководителей в процесс обучения и, в какой то мере, разделите с ними ответственность за результат.

Этап 2
Ознакомление с программами тренинга потенциальных провайдеров
Прочитайте программы тренингов выбранных компаний или тренеров.
Для этого запросите типичные программы по нужной вам теме разных тренеров компании.
Задайтесь вопросом: насколько цели этих программ соответствуют вашим?
Насколько понятно и конкретно изложено содержание тренинга?
Соответствует ли содержание вашим ожиданиям (ожиданиям заказчика)?
Если программа специфическая и у вас нет своего представления о том, что в ней должно быть, а чего нет, обратитесь к тому, кто знает (специалисту этого профиля). Хороший тренер обязательно адаптирует свою программу под ваш конкретный заказ. И все-таки, вам будет легче работать с тем провайдером, чья типичная программа уже сейчас наиболее соответствует вашему представлению о том, какой она должна быть.
Иногда уже на этом этапе могут отсеяться некоторые компании или тренеры.

Этап 3
Предложение о проведении демо-версии
Предложите тренерам компаний провести демо-версию.
Продолжительность встречи 1-1.5 часа. Попросите тренера подготовить концепт тренинга и небольшую демонстрацию части тренинга (демо-модуль).
Концепт – это краткое описание логики построения материала: цели, что за чем следует, основные понятия, основные блоки, что будут знать, уметь делать участники по окончании, чем отличается программа от подобных в других компаниях (у других тренеров).

Демо-модуль (демонстрационная сессия) – короткая имитация части тренинга (часть выбирается по вашему заказу или по желанию тренера). Иными словами, тренер проводит для вас кусочек тренинга на заданную тему.
Для демо-модуля необходимо будет создать группу участников (5-10 человек). Это могут быть любые активные, заинтересованные и ответственные сотрудники (лучше, конечно, будущие участники, их менеджеры и обязательно заказчик).

Что дает этот этап?
Концепт позволит вам увидеть всю картинку целиком, логическую последовательность всего материала. Вы сможете понять насколько это то, что вам нужно. Насколько программа тренинга соответствует действительности (или ее просто «содрали» откуда-то из Интернета). Насколько тренер ориентируется в материале и может доступно, коротко и интересно доносить информацию.
Демо-модуль, в свою очередь, это возможность увидеть тренера в работе. В резюме тренера вы, наверняка, найдете только хорошее. Если вам посоветовали этого тренера ваши друзья или знакомые, они руководствовались своими критериями. Демо-модуль – это возможность увидеть все своими глазами, соотнести работу тренера со своими критериями (критериями компании), проверить слухи и удостовериться в своем выборе.

Этап 4
Сбор обратной связи и принятие решения
После демо-версии стоит попросить участников поделиться впечатлением (письменно или устно). Конечно же, не в присутствии тренера.

Вот на что мы предлагаем вам обратить внимание при оценке демо-модуля и работы тренера.

Первое впечатление.
Спросите себя и участников демо, было ли вам интересно? Доверили бы вы этому тренеру провести тренинг на эту тему?

Экологичность.
Насколько экологична была работа тренера (навязывает свое видение, спорит, «опускает» или предлагает выбор, сотрудничает, вселяет уверенность в свои силы)?

Знание темы.
Насколько хорошо тренер разбирается в теме: уверенно, структурировано, конкретно, детально и понятно передает материал, отвечает на вопросы, выделяет главное, может объяснить любое понятие или причинно-следственные связи.

Презентационные навыки тренера.
Об этом можно говорить много. У вас, наверняка, есть представление о том, кто такой хороший презентор. Соотнесите это представление с презентацией тренера.
Обратите внимание на голос. Достаточно ли он громкий, уверенный, приятный (у каждого свои представления о приятности, но если голос неприятен для большинства участников демо, это уже показатель, согласитесь?). Не слишком ли быстро (медленно) он говорит?
Насколько разнообразна мимика, движения, жесты тренера, насколько все это уместно, соответствует ситуации.
Визуальный контакт. Смотрит ли тренер на участников? Создается ли у вас впечатление, что тренер говорит не только для всех, но и для вас в том числе? Не бросает ли вас в дрожь от взгляда тренера?
Структура изложения материала. Разбит ли тренинг на несколько основных блоков, логично связанных между собой? Вы можете вспомнить, с чего начинался и чем закончился блок демо-модуля? Можете ли вы вспомнить основную суть, понятия блока? Подвел ли тренер итоги, были ли сделаны выводы? Во время упражнения было ли вам понятно, что нужно делать?
Язык выгоды. Насколько тренер умеет показывать и подчеркивать пользу от того, что вы видите, слышите, делаете, ощущаете на тренинге?
Речь. Насколько образная и яркая была речь тренера? Смог ли он удерживать ваше внимание, интерес в процессе изложения материала? Была ли это лекция или живое общение? Насколько понятно и доступно объяснял он сложные понятия? Чувствовали ли вы себя вовлеченным в процесс?

Практичность. Насколько полезным было для вас то, что вы узнали, чему вы научились?

Для тех, кто любит точность и достоверность, советуем составить форму оценки демо-модуля и предложить участникам заполнить ее по окончании. Таким образом, вы быстро и конкретно сможете собрать всю информацию, необходимую для принятия решения.

Этап 5
Обратная связь для тренинговой компании
После того, как вы приняли решение, с какой компанией вы будете работать, вы, наверняка, сообщите ей эту хорошую новость.
А вот неприятную новость, обычно, не все готовы сообщить. А жаль, потому что в этом могут быть выгоды и для вас, и для тренинговой компании.
Если вы даете своевременную и качественную (конкретную, нейтральную, сбалансированную) обратную связь, вы показываете себя как грамотного ответственного специалиста, а свою компанию, как ответственного, серьезного, достойного доверия партнера. С другой стороны, любой профессиональный менеджер по работе с клиентом или владелец тренинговой компании (ну, или тренер фрилансер), наверняка, с вниманием и благодарностью отнесется к вашей обратной связи, потому что она даст им возможность увидеть требования рынка, узнать свои узкие места и работать над ними, чтобы стать лучше.
В любом случае, давать обратную связь или нет, решать вам.

Итак, подведем итоги по Ситуации 1.

План действий:
Формулировка цели тренинга (для чего нужен этот тренинг, каких изменений вы ожидаете).
Ознакомление с программами тренинга потенциальных провайдеров (оценка программ).
Проведение демо-версии (концепт и демо-модуль).
Сбор обратной связи и принятие решения (критерии и форма оценки работы тренера).
Обратная связь для тренинговой компании (стоит ли сообщать неприятную новость).

Ситуация 2
Вы намерены серьезно подойти к поиску провайдера, разработать и разложить по полочкам процесс проведения тендера, что называется «от А до Я». Готовы уделить этому время и людские ресурсы.

Обычно это происходит в больших компаниях при подборе провайдера обучения на весь год (а не для одного тренинга). Мотивы могут быть разные. Например,
• у вас (вашей компании) есть четкие требования к партнерам по обучению и вы убеждены, что только так можно найти достойного партнера;
• Вы хотите провести мониторинг рынка и собрать информацию о потенциальных партнерах в области развития и обучения;
• таковы требования вашей компании (тендер и строгое следование процедуре).

Предлагаем вам следующую последовательность действий:
Этап 1
Построение стратегии обучения
На этом этапе вы отвечаете себе на вопросы Кого (какие группы сотрудников), Чему (каким навыкам и знаниям) и Как (внешними, внутренними силами, аудиторными или дистанционными методами и тд) вы будете учить в вашей компании, а также сколько вам для этого нужно средств (определяетесь с бюджетом).
Про этот этап написано много статей и даже книг.

Этап 2
Формулировка требований к будущему партнеру
Опишите требования к своему партнеру по обучению.
Мы предлагаем вам некоторые из возможных критериев отбора ниже. Что из этого для вас важно? Если это важно, конкретизируйте этот пункт. Например, если для вас важна продолжительность работы компании на рынке, то какая она должна быть? Год, два, три или больше? Хорошо бы понимать, и уметь при случае объяснить, почему, по-вашему, должно быть именно так, а не иначе.

Итак, возможные требования:

Требования к компании:
• Специализация (тренинги в области продаж, управления персоналом и тд).
• Продолжительность работы на рынке (год, два, три и тд).
• Количество тренеров (быть может, вы ищите провайдера для проведения большого количества тренингов и для вас важно, чтобы они могли друг друга заменить).
• Опыт проведения обучения для компаний работающих в определенной сфере бизнеса (в сфере деятельности вашей компании, например).
• Наличие рекомендаций.

Требования к тренерам:
• Специализация тренера (в некоторых тренинговых компаниях тренеры специализируются в определенной сфере, например, продажах, управлению персоналом, IT и т.д.).
• Продолжительность работы тренером.
• Опыт проведения подобных тренингов (в каких компаниях, сколько тренингов).
• Опыт работы в смежных сферах (организационного развития, консультирования, обучения и развития персонала).
• Опыт работы в области специфики тренинга (если проводит тренинг по управлению персоналом, стоит узнать, есть ли у него опыт управления персоналом, тренинг по продажам – в продажах и т.д.).

Требования к программе:
• Программы тренингов (захотите ли вы увидеть программы необходимых вам тренингов?).
• Форма программы (имя тренера, название, цели, разбивка на блоки, детальность описания каждого блока, разбивка по времени, методы работы).
• Содержание программы (соответствие целей содержанию, соответствие вашему видению, наличие определенной логики, последовательности изложения материала, наличие определенных пунктов, моментов, которые вы, как организатор, хотели бы видеть в программе тренинга).
• Продолжительность.
• Стоимость.

Требования к пред и пост тренинговой работе
• Важно ли для вас проведение подобных работ.
• Методы пред тренинговой диагностики.
• Методы пост тренинговой работы.
• О последних двух пунктах тоже написано немало статей и книг.

Этап 3
Подготовка технического задания (ТЗ)
Цель этого этапа сформировать запрос на получение информации от возможных партнеров и ограничить выбор до рамок тех компаний, которые соответствуют вашим требованиям.
Хотелось бы обратить ваше внимание, что требования, сформулированные в предыдущем пункте, прежде всего, для вас. Не стоит сообщать о них тренинговым компаниям в техническом задании. У некоторых провайдеров может возникнуть желание сказать неправду, чтобы вам понравиться. Просто попросите их дать вам информацию по интересующим, важным для вас, пунктам.

Вот что может быть в техническом задании:
приветствие (если техническое задание составлено в виде письма);
краткая информация о вашей компании и цель запроса;
требования к предложению (желательная для вас форма преподнесения информации, оформление, последовательность изложения и тд);
информация, которую вы хотите получить от компании в коммерческом предложении, и которая важна вам для принятия решения;
сроки подачи предложения;
другая информация, необходимая вам для принятия решения.

Этап 4
Поиск потенциальных партнеров
Когда техническое задание готово, имеет смысл выслать его как можно большему количеству потенциальных провайдеров тренинговых услуг.
Рекомендуем вам следующие способы поиска партнеров:
• информирование существующих партнеров (посредством ТЗ);
• объявление тендера на тренинговых сайтах;
• специальный поиск компаний, специализирующихся на нужных вам тематиках через:
o поисковики Интернета,
o рекламу в специализированных изданиях,
o участие в выставках,
o рекламные материалы;
• рекомендации коллег, друзей, которым вы доверяете;
• собственный опыт.

Этап 5
Подготовка тендерного комитета
Тендерный комитет – это те сотрудники, которые будут и готовы участвовать во всех мероприятиях, связанных с выбором провайдера.
Это могут быть специалисты отдела персонала, отдела обучения и развития, ключевые работники, потенциальные участники из числа наиболее активных, ответственных и рациональных, их менеджеры.
Если участие в подобных мероприятиях не входит в обязанности сотрудника, имеет смысл составить и выслать по адресу так называемое, информационно-мотивирующее письмо, в котором вы выразите основную идею, цель и важность предстоящих событий, задачи участников комитета, выгоды от участия и благодарность за помощь.

Этап 6
Первый отборочный тур
Для начала стоит ознакомиться с имеющимися предложениями и оценить их по тем критериям, которые вы сформулировали для себя на этапе подготовки технического задания. Работа не из быстро выполнимых, т.к. предложений обычно приходит очень много. Несколько рекомендаций:
При больших объемах работ для наиболее скрупулезных подойдет сравнительная таблица, содержащая краткое описание всех критериев и шкалой оценок для всех участников тендерного комитета – читаешь предложение и ставишь оценки.
Некоторые компании в ответ на ваш запрос с конкретными требованиями высылают готовые презентации своих продуктов и компании, не потрудившись адаптировать ее под ваш заказ (убрать лишнюю или добавить недостающую информацию). Вам решать, читать такое предложение или обратить больше внимания на тех участников тендера, которые готовы приложить усилие и старание, чтобы стать вашим партнером.
Определитесь с количеством компаний, которые пройдут первый тур и создадут, так называемый, «короткий список».
Соберите оценки предложений у участников тендерного комитета и определитесь с победителями первого тура.
Обязательно сообщите прошедшим и особенно не прошедшим первый отборочный тур компаниям о результатах первого тура. Расскажите об основных критериях отбора, на основании которых было принято то или другое решение, отметьте понравившиеся вам моменты и «узкие места» компаний, поблагодарите участников за предоставление информации. Этим вы покажете, что вы серьезно относитесь к обучению ваших сотрудников и хотите подобрать действительно достойного партнера по обучению для них.

С этого момента процесс проведения тендера совпадает с предложенным планом действий для Ситуации 1:
Этап 7 (см. Этап 3 для Ситуации 1)
Второй отборочный тур. Проведение демо-версии

Этап 8 (см. Этап 4 для Ситуации 1)
Сбор обратной связи и принятие решения

Этап 9 (см. Этап 5 для Ситуации 1)
Обратная связь для тренинговой компании

Итак, подведем итоги для Ситуации 2.

План действий:
Построение стратегии обучения (кого, чему, как будем обучать, бюджет).
Формулировка требований к будущему партнеру (что для вас важно при подборе тренингового провайдера).
Подготовка технического задания (ТЗ) (какая информация вам необходима от потенциального партнера).
Поиск потенциальных партнеров (ваша стратегия успешного поиска).
Подготовка тендерного комитета (кто вам будет помогать в выборе, мотивация).
Первый отборочный тур (оценка предложений, сравнительная таблица, «короткий список»).
Второй отборочный тур. Проведение демо-версии (концепт и демо-модуль).
Сбор обратной связи и принятие решения (критерии и форма оценки работы тренера).
Обратная связь для тренинговой компании (стоит ли сообщать неприятную новость).

Опыт проведения тендеров показывает, что не прошедшим отбор компаниям, свойственно иногда объяснять свою неудачу не в пользу организатора тендера.
Поэтому чем четче вы формулируете критерии отбора для себя и для участников тендера, чем подробнее и конструктивнее вы информируете потенциальных провайдеров о процессе и результате выбора, тем больше будет оснований у тренинговых компаний считать вас серьезным партнером и стремиться к сотрудничеству с вами на ваших условиях.

Положительный имидж, как кирпичная стеночка, строится из кирпичиков доброй славы и благодарности. Вложите свой кирпичик в имидж вашей компании.

Автор: Анна Кожевникова, бизнес-тренер А.В.С. Тренинг Центра
Источник: Trudovepravo.com.ua

Бывает ли так, что вам приходится работать во время болезни?
Как и предполагалось, большинство сотрудников компаний не перестают решать рабочие вопросы во время болезни. 73% приходят для этого в офис, а 14% - работают удаленно из дома. Только 13% предпочитают полноценно позаботиться о себе - полежать и забыть временно о делах.

Больше всего, присутствующих на работе во время болезни, оказалось среди генеральных директоров (77% из респондентов этой группы).

Как часто вы ходите на работу во время болезни?
Более трети респондентов (33%) сообщили, что делают так постоянно. Наибольшее рвение в этом проявляют производственники (46% из них, кто принял участие в опросе) и HR-специалисты (42%).
Никогда не работают во время болезни только 4% сотрудников компаний. И в этом вопросе особенно щепетильны ИТ-специалисты. Каждый десятый в этой профессиональной группе никогда не ходит на работу во время болезни.

Остальные решают вопрос ситуативно, сообщив о том, что редко или иногда работать все же приходится несмотря на температуру.

Что заставляет вас работать во время болезни?
Срочная работа, которую нельзя отложить – основная причина, которая мотивирует сотрудников компаний на труд в период недомогания. Об этом сообщили 60% респондентов. Важность этого критерия особенно велика среди респондентов в возрасте от 30 до 40 лет.

Среди других значимых причин: прямая зависимость дохода от результатов работы, проблемы с тем, чтобы взять отгул и нежелание стоять в очереди в поликлиниках. 16% респондентов слишком любят свою работу, чтобы обращать внимание на болезни. Интересно, что среди мужчин, доля придерживающихся такого мнения больше, чем среди женщин (21% против 13%). Почти в каждом десятом случае больничные выплаты вообще не производятся.

Выборка:
Основная часть респондентов работают в отделах продаж, финансов, маркетинга и IT (60%).
Специалисты – 52%, руководители разных рангов – 48%.
80% - от 20 до 35 лет. 60% - женщины, 40% - мужчины.

HeadHunter (hh.ua)
pr@hh.ua
+380 44 230-87-39

В этом году насыщенность программы Выставки будет держать ее участников в постоянном интеллектуальном напряжении, ведь их ждет минимум 17 часов непрерывных выступлений, круглых столов и тренингов на экспозициях. Максимум информации о состоянии рынка HR, профессиональном развитии HR-специалистов и их отделов, общение с коллегами и экспертами.

При предварительной регистрации Вы сможете посетить БЕСПЛАТНО:

7 часов выступлений в зале №1 + минимум 5 часов выступлений в зале №2 + 5 часов круглых столов

Программа первых 9-ти часов уже полностью сформирована: http://www.hrexpo.com.ua/agenda

Мы ориентированы на Ваш успех, поэтому оргкомитет Выставки открывает второй зал выступлений, а о возможностях проведения круглого стола узнайте у нас. Успейте забронировать лучшие места и лучшее время!

Среди уже выступающих представители компаний: HR-Practice, Агентство Организационного Развития, Линия-М, Украинская Федерация Коучинга, Golden Staff, TZ-Partners, Working People Group…

С нами на Выставке “Развитие и Обучение 2010″ 8 апреля в ТПП Украины (Киев) будут более 1 500 представителей HR-департаментов и консультантов, владельцев и директоров компаний, около 50-ти экспонентов - экспертов и представителей консалтинговых, тренинговых и образовательных центров. Если Вы готовы развиваться вместе в природой, начните весенний бизнес-сезон с Выставкой “Развитие и Обучение”.

Активизируйте свой мозг свежей информацией и инновационными идеями!

Официальный сайт Выставки: www.hrexpo.com.ua

Свяжитесь с нами:
тел.: +38 (044) 360-43-37
nk@smartconference.org

С докладами выступили: Сатарова Валентина, КБ DeltaCredit (Societe Generale Group); Сатановская Елизавета, Home Credit and Finance Bank; Балашова Ольга, Высоцкая Екатерина, СБЕРБАНК; Третьякова Алла, СК РОССИЯ; Жук Ирина, СК РОСГОССТРАХ; Печенкин Александр, Корпоративный университет ОАО Газпром; Митрофанова Ольга, Вимм-Билль-Данн; Рейник Ульяна, ИНМАРКО; Афонин Андрей, SOLLERS; Погодина Елена, Северсталь; Нестерова Наталья, Урановый холдинг Атомредметзолото; Соколов Лев, МЕГАФОН-МОСКВА; Стеблянский Николай, РЖД; Лапшина Виктория, ВОЛГА-ДНЕПР; Лобанов Тимофей, RS GROUP; Голышенкова Ольга, Е.ON, МАКО.

В роли слушателей выступили представители компаний – провайдеров обучения: Консалтинговая компания ОБРАЗ; Стэл Компьютерные системы; РКА-УЦ ФИНЭКСПЕРТИЗА; Корпоративный Энергетический Университет; Академия IBS; КИТ Финанс, Инвестиционный банк; БЕСТ-Тренинг; Ассоциация Клуб бизнес-тренеров; Бизнес школа SRC; DDI RUSSIA; АКМА-Консалтинг; Апрайт-Урал; Business Relations; Бизнес Психологи / SHL; АМБИТУР; Bridge Solutions; ВЕРШИТЕЛЬ; Brief and to the Point; Бизнес Тренинг Россия / EXACT Partners Group; УЦ ИНФОРМЗАЩИТА; Digital Design; НОУ ДПО “ШИМ” (Шведский Институт Менеджмента); Softline Education; Петербургский государственный университет путей сообщения ДЦДО; Центр Развития Деловых навыков (CBSD); Университет Управления проектами; Центр Креативного Лидерства / CCL Russia; Центр Финансовых Технологий; Business Training; Denis’ School; ПЕРВАЯ Школа Страхования; Центр Организационного Консультирования Equator; EF English First; TALANTIUM; Форум Арт Город; Concept Training; REDLAB/REDCENTER; Консалтинговая группа РУНА; Евразийский открытый институт; МИКРОТЕСТ; Advanced Management Institute; МИМ ЛИНК; СЭТ; ASIA consulting group; НОУ ИНГБ (Институт Нефтегазового Бизнеса); Сompetentum; RUNOV SCHOOL; Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге; TACK Russia; БИиР Консалтинг; Инсайт Проджектс Групп; ГК (Институт Тренинга - АРБ Про); Sellwell & managewell; ЭВОЛА.

Представители компаний заказчиков озвучили планы по внешнему обучению своих сотрудников. А представители компаний провайдеров задали свои интересующие вопросы. Дискуссию завершил круглый стол по проблематике подготовки персонала в рамках Национального проекта Сочи 2014.

Отзывы некоторых участников мероприятия (ответы на вопрос: “Что Вам понравилось?”):
• “Сам формат “НАОБОРОТ”, наличие реального интереса заказчиков”, – Тарарышкин Василий (ASIA consulting group);
• “Практичность презентаций”, – Назарова Наталья (Digital Design);
• “Откровенные запросы заказчиков, их доступность”, – Липская Ксения (ASIA consulting group);
• “Концентрация брендовых компаний”, – Шуйская Елена (Апрайт);
• “Созданная атмосфера: начиная от смайликов на указателях, заканчивая утверждением премии”, - Лапшина Виктория (ГрК ВОЛГА – ДНЕПР);
• “Конкретные рекомендации, недовольства, задачи заказчиков плюс возможность свободного общения”, - Волков Вадим (Первая школа страхования);
• “Организация мероприятия, эффективные участники компаний, опыт крупных компаний”, - Фуранин Вячеслав (Евразийский Открытый Институт).

Инфоспонсорами мероприятия выступили: Портал Trainings.ru, журнал КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ; Консалтинговая компания BI TO BE; портал HR-UA.COM; портал HR-ZONE.NET; портал SMART-EDU.COM; проект ТОП-2010 компании УНИАР; Сообщество e-Learning PRO; УМНЫЙ МАГАЗИН; НЛП-ФЕСТИВАЛЬ; журнал T&D Director.
За следующими этапами проекта НАОБОРОТ следите на сайте: www.Corporate-Universities.ru