Термин и методы «агрессивного рекрутинга» (АР) впервые были использованы в работе американских организаций FirstMerit Bank и Cisco Systems в 1990-х годах. Для многих компаний, не только украинских, но и западных, их методы остаются до сих пор слишком «агрессивными».

Особенности агрессивного подхода к подбору персонала:

1. Рекрутинг – это борьба. Сегодня только и можно слышать модные фразы: «битва за персонал», «война за таланты» и т.п., а в АР пустой болтовней не ограничиваются. В АР действуют, используя военные термины и боевые методы, как на настоящей войне. Образно говоря, множество «обычных» корпоративных рекрутеров гуляют в бизнес-джунглях, вооружившись лишь стрелами и луком. Партизаны АР вооружены современным оружием до зубов.

2. Рекрутинг персонала, как конкурентное преимущество. Многие отделы персонала выполняют свою работу, в нужное время подбирают нужных людей. Они часто работают без какой-либо связи с конкурентной стратегией организации, не учитывая то, что происходит на рынке. Для АР борьба за высокопрофессиональных сотрудников – самая важная составляющая борьбы с конкурентами. Они следят за действиями конкурентов и в борьбе за лучшие умы стремятся опередить их.

Основные элементы стратегии АР:

1. Успешный АР должен влиять напрямую на финансовые результаты организации. Привлекаемых профессиональных специалистов рассматривают в качестве дополнительного актива, приносящего дополнительный доход. Естественно, с учетом «убитых и раненых», то есть потерь, которые понесла компания от набегов конкурентов.

2. Корпоративная культура рекрутинга. Поиском и привлечением талантливых сотрудников занимается не только HR-департамент. В данном процессе косвенно или прямо участвуют все сотрудники компании.

3. Военная тактика привлечения персонала. Ведется подсчет «погибших» и «пленных»: сколько «мозгов утекло» к конкурентам, сколько талантливых сотрудников получилось переманить у конкурентов.

4. Аналогично СRM важное значение уделяется TRM, т.е. «системе управления талантами» и новым, креативным методам мотивации. Работа ведется с наибольшим количеством интересных потенциально кандидатов, а не только с кандидатами, претендующими на открытые вакансии. Отношения с перспективными специалистами выстраиваются задолго до того, как в них появляется потребность.

5. Фокус на «кадровом браконьерстве». Усилия рекрутеров полностью сосредоточены на вербовке «пассивных» на рынке труда кандидатов, т.е. хорошо подготовленных и работающих.

6. Стимулирование различных рекомендателей, в т.ч. и материальное.

7. Внутренний рекрутинг. Ключевой элемент корпоративной культуры — поиск и выдвижение самых лучших профессионалов внутри компании. Использование услуг рекрутинговых агентств и аутсорсинга не входит в стратегию, например, FirstMerit Bank.

Приемы и методы работы «агрессивных» рекрутеров.

1. Выбор момента.

Обращайся к кандидатам, интересующим тебя, в значимые для них дни, когда у них есть возможность спокойно подумать над Вашим предложением или переосмыслить свою жизнь. Это может быть Новый год, День рождения, отпуск, юбилей. В такие дни кандидаты восприимчивее к новым предложениям и намного позитивнее реагируют на телефонные звонки рекрутеров. Конечно, чтобы знать эти моменты, необходимо постоянно собирать информацию об интересных кандидатах (а также их семьях).

2. Играй на их поле.

По возможности посещай семинары и мероприятия, проводимые конкурентами, внедряй информаторов; фиксируй всех присутствующих, заводи с ними знакомства, записывай, кто насколько умен и активен…

3. «Купи себе новую работу».

Данный прием состоит в том, что FirstMeritBank, например, всех финальных кандидатов обязывает предоставить новому работодателю по три имени и телефона наилучших специалистов из бывших коллег. Это является ценой за получение выгодного компенсационного пакета. Информацию о коллегах необходимо предоставить до момента получения кандидатом «Job offer». Так становится ясно, что рекрутингом профессионалов в этой компании занимаются все, 7 дней в неделю, 24 часа в сутки.

4. Вербовка команд или целых отделов.

«Группа переманивания» работает по правилу «дай им все» относительно лучших сотрудников отделений и филиалов банков конкурентов. Принято считать, если убиваешь одновременно 2-х зайцев: обескровливаешь соперника и получаешь готовых профессионалов, то в таком деле скупиться не стоит. При помощи «холодных звонков», рекомендателей и заблаговременного установления отношений FirstMerit Bank удавалось переманить персонал целого отделения банка конкурентов всего за пару недель.

Кадровое рейдерство эффективно во время кризиса, спада или перемен в конкурирующей компании. Это могут быть поглощения, слияния, смена руководства, массовые сокращения, перемены в схеме стимулирования или обычный сезонный спад на рынке. Рекрутеры дни напролет проводят с телефоном в руках, определяя, кто, где и чем недоволен, обижен или разочарован. Это самые продуктивные времена для расширения баз данных агрессоров.

В одной компании подобные «звания» присваиваются каждому работнику одновременно с должностью, которая указана в штатном расписании. Деятельность этой организации не имеет никакого отношения к криминальному бизнесу, ни к чему-то уголовному в прошлом. Просто начальнику и подчиненным нравится «играть» в эту игру.

Предприятия, как и люди, имеют характер. Одни – лояльные, веселые, демократичные, другие – твердые, суровые, самоуверенные. Это все называется корпоративной культурой. Но уровень культуры, а иногда бескультурья бывает разным.

Что нужно предпринять, чтобы встреча с новой средой для пришедшего в компанию сотрудника не стала стрессом, подобным тому, который пришлось испытать туземцам, когда они впервые увидел конкистадоров.

Очень приятно: царь!

Портреты молодого человека, которые висят в кабинетах менеджеров корпорации, удивляют случайных прохожих. Сотрудники поясняют: «Это наш босс!». И встают при его приближении, как школьники. Игнорирование правила грозит увольнением.

Что бы ни говорили о корпоративной культуре в своей организации эйчары – именно от руководителя и стиля его взаимоотношений с подчиненными на 90% зависит культурный уровень компании. Бизнес-тренер, психолог Виктор Сапсир уверен, что корпоративная культура начинается с руководителя.

Но система отношений, которая составляет корпоративную культуру, формируется спонтанно, проявляясь во всем, чем занимается компания: во взаимоотношениях с дилерами и партнерами, в общении с клиентами. Она видна даже через стиль коммерческих предложений и язык посланий внутри организации. Но корпоративная культура является чем-то большим, чем просто манера написания деловых писем. Это – совокупность взглядов на жизнь, ценностей и норм, которых придерживается основная часть сотрудников компании. Составляющими корпоративной культуры считаются особенности коммуникаций и взаимоотношений, разные запреты, ритуалы и ограничения принятые в компании.

Тот, кто не желает разделять их – навсегда остается в меньшинстве. Либо меняет работу, так как «не вписывается» в коллектив. Потому что человек, который не выполняет коллективные нормы поведения, отторгается этим коллективом. «К нам в компанию приняли на должность начальника техотдела бывшего военного. Он был силен, как специалист, но после того, как он стал внедрять докладные по любому поводу и ежедневные построения, сотрудники начали возмущаться. К счастью, высшее руководство эти нововведения не поддержало. Когда ему объяснили, что подобные инициативы не приветствуются, он в скором времени уволился» — рассказал менеджер ООО «Софтсити» Максим Тонконогов.

Иной вариант развития событий возможен в случае, если корпоративные правила слишком формализованы и внедряются методом кнута. В таком случае жесткие предписания или саботируются сотрудниками, или между владельцами компании и сотрудниками начинается заведомо проигрышное соревнование под девизом «кто кого перехитрит», либо одно из следующих «закручиваний гаек» приведет к волне увольнений.

«В сети ресторанов, где начиналась моя карьера менеджера по персоналу, была очень высокая текучесть кадров, более 70%. Причиной было то, что всех штрафовали. Официанта штрафовали, если он где-либо появился без подноса, повара – без головного убора, уборщицу – без швабры». Доходило до смешного: людям приходилось даже в туалет ходить, не расставаясь со своим орудием труда, — поделилась директор по персоналу компании ООО «Ок-стиль» Ольга Ляд.

А нужно ли?

35% предпринимателей нашей страны стремятся сформировать корпоративную культуру у себя в компаниях, ориентируясь на технологии Запада, 35% считают создание корпоративной культуры необходимым, но не предпринимают никаких мер, а 30% считают это пустой тратой времени.

Но не каждому придется по душе и дружеская атмосфера, внедряемая усердно в массы. «Мне пришлось работать в организации, где было принято обращение между сотрудниками на «ты» и по имени. Я долго не могла привыкнуть называть пожилого директора Димой, а начальницу-главбуха, которой 60 лет, Машей. Командный дух в этой компании подпитывался обязательными празднованиями каких-либо значимых событий практически каждую неделю: дней рождения, удачной сделки, профессиональных праздников. Никого не интересовало то, что у меня маленький ребенок, что мне нужно уделять и ему время, а не только веселящимся коллегам. Спустя полгода я уволилась», — бухгалтер ООО «Нуса» Ольга Молина.

В каждой избушке – свои игрушки

По мнению начальника отдела консалтинга компании Staff Service Ольги Шаповаленко, говорить о необычности или странности корпоративной культуры можно только, если оценивать ее поверхностно, не рассматривая причин образования подобных странностей. На самом деле на формирование особенностей корпоративной культуры влияет, как минимум, три фактора: личность руководителя, особенности деятельности компании и полное многообразие личностей сотрудников на всех уровнях. Для примера она приводит требования к кандидатам на вакансии, в которых заметны особенности корпоративной культуры, определенные индивидуальностью деятельности компании. «Одна из организаций искала менеджера по продажам, у которого обязательно должны быть домашние животные. Требование кажется странным на первый взгляд, но учитывая то, что компания производит и реализует корма для собак и кошек, все становится ясно», — объяснила она.

«Сотрудники лояльнее относятся к требованиям, причины которых им ясны. Если объяснить, что дополнительные правила безопасности вводятся по причине произошедшего хищения, то в 90% случаев сотрудники отнесутся к таким мерам с большим пониманием. В обратном случае нововведения будут восприняты в штыки», — считает Виктор Сапсир.

В компании «Эспан» менеджер из отдела персонала проводит периодически акцию для новичков под девизом «Какие правила корпоративной культуры компании вас удивили больше всего?». «Это дает возможность лучше осознать наши отличия от других компаний, и вносить коррективы по мере необходимости», — объяснила Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО «Эспан».

Вольному – воля

«Мы существуем так, как нравится нам. Работаем так, как считаем правильным. Мы редко пишем клиентам предложения, объем которых больше одной страницы», — такой девиз размещен на сайте web-студии Артемия Лебедева. Получается, что не только жесткая дисциплина и клиентоориентированность могут стоять во главе угла корпоративной культуры компании. Находятся скептики, которые утверждают, что это все – часть имиджа, призванного подчеркивать креативность и творческую атмосферу в компании. А своими 200 сотрудниками директора этой компании управляют без особых сантиментов и весьма уверенно.

Существует много других компаний, область деятельности которых имеет отношение к высокими технологиями, не считающих необходимым «напрягать» своих сотрудников лишними строгостями. «В компании Google нет строгого дресс-кода: «Ходите в том, что вам нравится, только чтобы это выглядело прилично», а работа планируется по принципу «70-20-10». Это означает, что 70% времени специалист уделяет работе над проектом, 20% уходит на тему, интересующую его в рамках компании, а 10% времени он посвящает тому, что ему нравится. Может быть, из этого тоже что-то выйдет», — поделилась Ольга Шаповаленко.

То, что называется командным духом, либо его отсутствием, практически витает в воздухе любого офиса, но невозможно сразу понять, с чем придется столкнуться и в какой атмосфере.

От гильдий до фабрик

О правилах поведения в профессиональных сообществах известно еще со времен средневековых гильдий. Данные правила регламентировали поведенческие навыки, язык, аксессуары и даже цвет и покрой одежды, благодаря чему члены сообществ отличали «своих».

Термин «корпоративная культура» применил в середине прошлого века один из идеологов германского милитаризма, военные теоретик и генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке.

В науку понятие введено только после Второй мировой войны институтом человеческих отношений в Британии. Э. Жак – автор первой книги на данную тему, название которой «Изменяя культуру фабрики».

«На собеседовании обычно люди спрашивают о заработной плате, обязанностях, но почти никогда не спрашивают о стиле руководства и корпоративной культуре. Хотя это играет решающую роль при принятии решения об увольнении. А мы не желаем терять сотрудников, ведь компания на поиск, обучение и адаптацию потратила время и ресурсы. Поэтому лучше принимать на работу людей, которых не испугает необходимость не опаздывать на работу и пару раз в месяц посещать корпоративные тренинги», — рассказала г-жа Ляд.

Следующей уловкой, позволяющей снизить адаптационный стресс, которая используется рекрутерами, является поиск кандидатов из организаций, где корпоративная культура и стиль руководства аналогичны предполагающимся на новой работе.

Многие руководители, которые сами не раз и не два меняли свое место работы, к каждой попытке своих подчиненных найти место «лучше» относятся отрицательно. Это логично: никто не хочет терять работников. Но некоторые из руководителей, негодуя от того, что сотрудник уволился, клянутся, ни за что и никогда не иметь больше дел с тем, кто ушел на другую работу.

Время идет, и случается так, что ушедшие когда-то сотрудники заявляют о том, что желают вернуться на место прежней работы.. Какое решение принять в этом случае: взять обратно на работу «возвращенца» или отказать ему в работе?

Практика кадрового менеджмента мирового уровня показывает, что не нужно отказывать такому «сотруднику-бумерангу» только потому, что он однажды уже покидал место работы в этой компании. Лояльность «блудного сына» может быть компании намного полезней, чем догматизм руководства – «Не пускать!».

«Возвращенец» выгоден экономически. Разберемся, в чем заключаются его преимущества:

1. Бывшие сотрудники прекрасно знают корпоративную культуру организации, коллектив, требования к данной должности – значит, им не понадобится период адаптации, который необходим для специалистов-новобранцев.

2. Коллективу также уже известен потенциал, слабые и сильные стороны сотрудника, налажены коммуникации.

3. «Возвращенец» способен внести в работу организации новые идеи, опыт, знания, использовать связи, приобретенные в другом месте. Часто он даже знает, где конкретно применять новшества, которые он узнал «на стороне».

4. Есть основания полагать, что этот человек для искупления своей «вины» станет работать с еще большей отдачей – хотя бы в первое время.

5. Для компании престижно, что сотрудники, узнавшие работу в других компаниях, являющихся конкурентами (дело обстоит именно так, если честно) возвращаются на свое прежнее место работы. Работодатель, приняв обратно «сотрудника-бумеранга» может без основания утверждать: «А у нас лучше, чем у других».

С другой стороны, есть здесь и недостатки, которые связаны с эмоциональной составляющей такого увольнения-возвращения:

- Руководители компании: «Нет гарантии, что это снова не повторится»;

- Сотрудники: «Он бросил нас, а потом, осознав, что здесь хорошо, решил вернуться. Мы тут работали за него…»;

- Служба безопасности: «А вдруг он ведет двойную игру? Может быть, конкуренты его подослали…».

Как правило, эмоциональное напряжение испытывает и вернувшийся сотрудник. Иногда он начинает действовать через посредников – своих бывших коллег, а только потом лично общается с представителями администрации организации. Ведь не каждый человек сможет легко после того, как его ожидания на новом месте не оправдались, открыто заявить о своем желании вернуться назад в компанию. Также «возвращенцу» могут предложить зарплату ниже, чем у него была раньше.

Опрос 36 специалистов отдела персонала и руководителей на тему отношения к «сотрудникам-бумерангам» показал, что во многих компаниях, прежде всего в крупных, работающих в тесных конкурентных средах, работает негласный закон «возвращенцев» назад не принимаем».

Общее же мнение респондентов склоняется к тому, что к вопросу о принятии сотрудника обратно в компанию следует подходить каждый раз индивидуально. Показательно, что практически все руководители и HR-специалисты сошлись во мнении о том, что, какую бы должность ни занимал работник, многое зависит от следующих моментов: мирно ли уходил человек из компании, не случилось ли это в сложный момент деятельности коллектива, продолжал ли он поддерживать связи с бывшими коллегами, хотя бы на неформальном уровне, или же он окончательно «сжигал мосты».

Сам собой напрашивается вывод: где бы ни работал сотрудник, ему экономически выгодно расстаться с прежними коллегами и работодателями «красиво». Кто знает, как жизнь сложится…

Руководитель должен выполнять следующие функции: делать планирование и прогнозирование; руководить; организовывать; контролировать рабочие процессы; координировать работу персонала.

Планировать и прогнозировать

Прогноз – предсказание будущего на основе научных методов или самого результата предсказания. Популярные методы прогнозирования:

- экспертные оценки (метод Дельфи);

- статистические методы;

- моделирование.

Из Википедии: в организациях чаще всего применяется метод экспертных оценок, заключающийся в том, что первые лица компании собирают мнение подчиненных, спорят, обсуждают информацию и в результате получают общую картину будущего.

Планирование – это деятельность, которая связана с составлением планов. В самом общем виде планирование подразумевает выполнение этапов:

- Постановка задач и целей;

- Разработка программы действий;

- Определение необходимых ресурсов, источников их получения;

- Доведение планов до их исполнителей.

Организовывать – создавать формальную структуру компании или отдела, грамотно распределять работу между сотрудниками. А также разрабатывать систему запрограммированных решений. Каждый из сотрудников заранее должен знать, как ему поступать в конкретной ситуации, а не бегать постоянно с вопросами к руководителю, отвлекая его от дел. Эту задачу должен решать именно руководитель – прописывать «правила игры» для каждого подчиненного.

Руководить – отдавать распоряжения и мотивировать своих подчиненных на решение рабочих задач и получение результата. Здесь важную роль играет имеющийся у руководителя опыт, чем больше опыта, тем больше верных решений руководитель принимает.

Координировать. Чтобы координировать действия сотрудников и взаимодействия между подразделениями, должны быть прописаны регламенты взаимодействия, содержащие набор запрограммированных решений. Однако рано или поздно возникают ситуации, когда действовать необходимо не по регламенту, а «включать голову», в этом случае невероятно важен реальный опыт руководителя.

Контролировать

Контроль часто сводится к «поговорить с подчиненным». Этот способ очень трудозатратный, а поэтому малоэффективный.

В процессе создания организационной структуры и прописывания регламентов обозначаются точки контроля над рабочим процессом. Информационные данные должны накапливаться в форме таблиц. Эти табличные формы – приложения к регламентам, которые позволяют руководителю вести постоянный контроль процесса и влиять на него без больших трудозатрат.

Лучше, когда управленческий процесс организацией автоматизирован (CRM и т.д.).

А сейчас контрольный вопрос:

Какое количество времени в месяц, в день Вы затрачиваете, как руководитель, на выполнение функций по Файолю? До какой степени равномерно распределено Ваше рабочее время на все функции, перечисленные выше? Или Вы только распоряжения отдаете?

У хорошего руководителя время распределено равномерно между всеми пятью функциями:

- Прогнозирование и планирование;

- Руководство;

- Организация;

- Контроль;

- Координация.

Более того, у грамотного руководителя определены часы и дни для выполнения функций руководителя. И лишь после выполнения своих важнейших обязанностей руководитель начинает заниматься продажами и другими вещами.

Надеемся, что оценив работу по функциональной модели Файоля, Вы станете более эффективным начальником.

Заместитель руководителя управления персоналом CBOSS Роман Сафонов утверждает, что такая команда может «делать» до 150 заявок ежемесячно в течение нескольких лет. И при этом обходится без услуг кадровых агентств: «Все кандидатуры, предложенные агентствами, или приходили уже к нам на собеседование, или мы их сами нашли раньше».

Текучесть кадров в организации CBOSS иногда доходила до 30%, что, по мнению Романа, для отрасли нормально. Но все равно было нужно с ней бороться. Решили это делать традиционно, путем разработки мотивационных программ, а также количественно, т.е. набирать новых сотрудников и обучать их. Например, в 2003 году в компании работало около 600 человек, а сегодня уже почти 2,5 тысячи. Чтобы обеспечить необходимое количество приходящих специалистов, организация сделала ставку не только на профессионалов с опытом и серьезным послужным списком, но также на молодых специалистов, готовых в первое время работать не за самую большую оплату.

Роман Сафонов объясняет, что большинству технологических компаний уже много лет приходится работать с теми кандидатами, которые есть на трудовом рынке. Средний опыт большего количества кандидатов – пять-семь лет. Здесь почти нет экспертов и нет ветеранов. Поэтому становится все сложнее находить готовых сотрудников. Намного дешевле набирать людей и обучать их, чем за большие деньги покупать уже готовых.

Подбирать кандидатов с высоким интеллектуальным потенциалом, чьи навыки затем можно разбивать прямо в процессе работы, компании помогает серия тестов и собеседований. Необходимыми этапами оценки соискателей являются профессиональные собеседования и тесты, исследование психологических качеств личности и тест на общую эрудицию.

5 фактор: наем персонала. Основная идея: ставка на родственников.

На работе – как дома

Руководитель компании ABBYY Software House, являющийся совладельцем FAQ-Cafе Creative Studio, а также членом директоров Cybiko Давид Ян – целеустремленный человек. Однажды ему нужно было срочно завершить работу, и он провел за компьютером без сна четверо суток. А после завершения проекта в срок, задумался всерьез о том, что напряженная работа вредит семейной жизни. Не таким уж сложным оказалось решение проблемы: нужно лишь отказаться от давнего стереотипа о том, что члены семьи не должны работать в одной компании.

Сегодня ни один консультант из службы управления персоналом не рекомендует принимать на работу родственников. Сегодня компании обращают в первую очередь внимание на профессионализм людей, а иногда, чтобы не формировать кланов, издают положения для запрещения «семейственности» на работе. Считается, что это не может способствовать процветанию бизнеса и является остаточным пережитком дикого капитализма. Но руководителя ABBYY не смущают подобные мнения.

Давид Ян объясняет, что он не приемлет тезис о том, что супруги не должны вместе работать. Он и его жена Алена (вице-президент по развитию компании ABBYY) работают с 1990 года бок о бок и не чувствуют дискомфорта. Когда в компании случается ситуация выбора между двумя сильными кандидатами, то предпочтение отдается мужу или жене сотрудника. И сегодня он руководствуется соображением: если кто-то уделяет больше времени работе, чем дому, то семья или распадается, или становится частью работы. Конечно, лучше выбрать второе.

Похоже, что для всех людей, которые хотели вместе работать, нашлись вакансии. Сегодня почти 80% топ-менеджеров этой совсем не маленькой организации (в ней заняты 550 человек в шести странах мира) сотрудничают со своими родственниками. Давид Ян говорит, что компания против семейственности вопреки профессионализму, но и не препятствует специально трудоустройству таких людей. На проблемы текучести кадров пока жалоб в ABBYY пока нет.

Президент ТД «Копейка» Александр Самонов: «У каждой организации, как у человека, есть три типа характера: тот, который приписывают ей, который приписывает себе она сама, и тот, который есть на самом деле. Тот, который есть, определяется во многом именно политикой кадров. Как это ни банально звучит, кадры – наше все. Это мощь, здоровье и характер компании. Ничего совсем необычного в перечисленных выше подходах к политике кадров я не увидел. Просто многоуважаемые руководители компаний честны перед людьми, которые бы хотели работать в их организациях. И это не может не вызывать уважения.

Корпоративная культура складывается в компании в зависимости от пристрастий первого лица. На самом деле, если кто-то не хочет работать вместе с маньяком-трудоголиком, то лучше этого не делать совсем. Если амбициозность – не его основная черта, то лучше ему расслабиться и с удовольствием подметать двор, например. И здесь рыбак рыбака видит издалека. Естественно, создание органичной команды требует приложения огромных усилий. Если для этого требуется экстрим вне офиса, десант в джунгли или веревочный курс – мы будем это делать (уже делаем). Если сотрудники компании находят здесь вторую половину – мы рады. А если они так срослись с компанией, что желают порекомендовать работу в ней своим друзьям и родственникам – мы приветствуем пополнение. Хотя нужно отметить, что будем испытывать этого человека на собеседованиях совсем не меньше, чем других кандидатов.

И добавлю: я горд тем, что «Копейка» — очень «семейная» компания! Тем не менее, мы, как и Артемий Лебедев, утверждаем, что работа у нас не самая легкая, и в команду мы принимает выносливых, надежных, талантливых и уверенных в себе.

Из всего рассказанного выше мы вряд ли введем только сокращенный рабочий день – не можем позволить себе такую роскошь».

Методы управления персоналом на самом деле пугают своей консервативностью. Многие компании, выучив правила, найденные в учебниках, разрабатывают стандартные схемы: как мотивировать, расставлять, нанимать персонал, как правильно организовывать рабочее время людей, оценивать эффективность их работы и т.д.

И каким-то образом закостенели базовые истины: как нужно делать и что считать неправильным. Например, сегодня почти каждый HR-менеджер скажет, что нанимать на работу родственников не стоит. И что кандидатов нужно выбирать согласно квалификационным требованиям или немного недотягивающих до них, а квалификация выше необходимой – уже вредно. И найдет, чем свое мнение подкрепить – опытом компаний, результатами исследований и т.д.

Справедливость применения классических подходов не отрицается. Но почему-то необычные приемы в работе с персоналом вызывают бурную реакцию. Мнение консультантов таково, что это спорно, из этого ничего не выйдет, люди просто будут уходить. Ни один из них никогда бы не придумал что-то подобное и не предложил клиентам. В западных правильных корпорациях, как правило, также не требуют нетривиальных решений. По словам директора HR-отдела представительства в Москве Chevron Texaco Станиславской Евгении, западные фирмы работают в России по строгим стандартам и не склонны к экспериментам с такой тончайшей материей, как персонал.

Пока гиганты зарубежного менеджмента корректируют политику работы с кадрами, взвешивая каждый шаг, отечественные компании то и дело опровергают устоявшиеся представления. Создают оригинальные схемы и принципы управления персоналом организации.

«Секрет фирмы» интересуется нестандартными методами управления персоналом уже давно. На этот раз нашлось пять примеров необычного подхода к найму персонала и планированию рабочей нагрузки. На первый взгляд, топ-менеджеры компаний поступают неверно. Но бизнес их успешно развивается, поэтому можно говорить, что жизнеспособность этих решений проверена временем. Безусловно, широкое распространение данных методов не всегда полезно, к тому же эксперименты на людях заканчиваются во многих случаях неудачно. Но иногда все-таки стоит отойти от стереотипов и посмотреть на ситуацию с другой стороны.

1 фактор: рабочая нагрузка. Основная идея: отдыхать больше.

Долой трудоголиков

В четверг вечером я позвонила в офис издательской фирмы Game(land). Генерального директора Дмитрия Агарунова на работе не оказалось. Он отсутствовал и на следующий день. В офисе никто не мог сказать, когда он появится. Для многих компаний такая ситуация не типична. Но только не для Game(land). Здесь не играет большой роли фактор рабочего времени и нагрузки, как принято в других организациях.

Дмитрий Агарунов говорит, что он не верит в тяжелый труд и пот. Он считает эффективным smart-труд, т.е. легкий, энергичный труд, труд со смекалкой. Личное убеждение руководителя стало своеобразной концепцией управления персоналом, основная идея которой – увеличить по максимуму свободное время сотрудников.

Чтобы выдавать высокие профессиональные результаты и выполнять намеченные цели, люди должны хорошо отдыхать. Сам директор старается проводить в отпуске не менее 12 недель в год, а его подопечные – не менее 8. Продолжительность рабочей недели руководство сократило до 35 часов. Сотрудники должны выполнять все намеченные на

день задачи за семь часов с перерывом на обед. При этом начальникам рабочих групп (издателям журналов) и их подчиненным компания предоставляет в выполнении сложных задач большую самостоятельность.

В обмен на указанные привилегии в Game(land) хотят не очень много: люди должны увлеченно работать. Борис Скворцов, оперативный директор, рассказывает об особенностях корпоративной философии: мы работает мало, но энергично. В компании утверждают, что такое вольное отношение к рабочему времени сказывается положительно на производительности труда: практически все издательские проекты успешны. Большинство запускаемых журналов уже с первых номеров выходят на самоокупаемость.

2 фактор: рабочая нагрузка. Основная идея: задачи на пределе возможностей.

Экстрим на рабочем месте

В фирме «Руян» исповедуется идеология вызова возможностям человека. Здесь считается, что работа на пределе материальных, временных и человеческих ресурсов может дать очень высокие результаты, тем более при запуске новых проектов. Руководители большинства организаций, как правило, боятся рисковать новыми направлениями, поэтому назначают на них людей, имеющих большой опыт в данной области. В «Руяне» думают по-другому. Сотрудникам предлагают сложные, иногда невыполнимые бизнес-задания в новой области и хотят видеть хороший результат. И почти не ошибаются.

Например, Владимиру Моничу, вице-президенту по межличностным отношениям компании «Руян», поручили в свое время открытие ресторана «Экспедиция». У него не было опыта, а результат тестировался быстро. Он вспоминает, что приходилось решать невероятные задачи. Связей с поставщиками никаких не было, в экспедиции ездили сами, одновременно записывали рецепты блюд. Приходилось ломать голову, как за несколько часов доставить свежий муксун или нельму. Наверное, проще привезти устрицы из Парижа.

Предлагая своим сотрудникам работу с экстремальными нагрузками, фирма получает неоспоримое преимущество: те, кто принимает участие в сложных проектах, имеют возможность раскрыть свой потенциал полностью. Взамен они принимают полную ответственность за дело, благодаря чему делают карьеру в компании очень быстро. За короткий период человек вырастает с позиции курьера до менеджера по сертификации и патентам, оператора торгового зала до брэнд-менеджера, от водителя до директора производственной компании.

Люди, научившиеся на работе постоянно решать невыполнимые задачи, вряд ли уйдут из этой компании. Многие из них просто не смогут работать в «обычных» компаниях с размеренным графиком. По словам сотрудников «Руяна», такие нагрузки для них стали наркотиком: чем сложнее задача, тем интереснее ее решать.

3 фактор: наем персонала. Основная идея: сверхквалификация.

Найти сверхчеловека

Артемий Лебедев, арт-директор и основатель «Студии Артемия Лебедева» убежден, что в его коллективе не должно быть стандартных сотрудников. Он ищет гениев даже на рядовые позиции. К рядовым специалистам предъявляются такие же требования, как к председателю совета директоров в какой-либо другой компании. На работу не принимаются конъюнктурщики, карьеристы, люди, стремящиеся погреться в лучах славы бренда.

Похоже, что в студии не знают о существовании проблемы «сверхкандидатов» и о том, что квалификация, превышающая нужную для работы, на пользу компании не идет. Основная часть навыков человека не находит применение, ему становится скучно и он уходит. Артемий Лебедев считает, что это заблуждение. Примерно половина новичков на самом деле уходят, но не потому, что слишком много знают, а наоборот. Знания не бывают лишними, — объясняет Лебедев. – Например, для дизайнера нет таких знаний, которые бы не пригодились в работе, он должен использовать в рабочем процессе все. Но это только 5% тех навыков, которыми он должен обладать.

При поиске рядового веб-дизайнера, Артемий Лебедев поручал претендентам необычные задания. Им нужно было сделать главную страницу на сайт, посвященный переходу на зимнее и летнее время. Сделать изображение в разрезе глазного яблока человека и подписать основные части. Создать логотип организации, которая занимается разбиванием лампочек в подъездах. И тому подобное. Кандидатам предстояло самостоятельно разобраться в задании: пояснений студия не давала никаких. Любопытно, что вакансия совсем недолго оставалась открытой.

Только к офисному повару не предъявлялось столь высоких требований. От него не требовалось знаний CGI и HTML, даже не попросили приготовить филе из соловьиных язычков.

Как создать эффективную систему обучения, соответствующую целям бизнеса компании, для сотрудников, которые ежедневно разрабатывают различные бизнес-инструменты и работают в разных странах?

Сотрудники компании Exigen Services – тренинг-менеджер Мария Вайнер (Санкт-Петербург) и менеджер по персоналу Екатерина Губарева (Одесса) поделились опытом.

Особенности корпоративного образования

В Exigen Services делается акцент на обязательной взаимосвязи специфики компании и обучения, стратегии компании.

Exigen Services создает программное обеспечение и помогает покупателю формулировать потребности его фирмы. Поэтому сотрудникам нужна высокая квалификация и в области технологий разработки ПО, и в области методологий, а также в индустрии заказчика.

Бизнес компании очень динамичный. Структура организации построена так, что ее основная работа происходит непосредственно на проектах и проектных группах, которые могут изменяться в зависимости от конкретной задачи и требований клиента. Многие задачи решаются в распределенных командах, сотрудники которых работают в офисах, разных географически. При этом в одной Восточной Европе сегодня действуют десять центров компании Exigen Services.

Дополнительное обучение необходимо и для специалистов компании, которые только закончили университеты, и для сотрудников при перемещении внутри компании из проекта в проект. Для этого создана полноценная система обучения и развития сотрудников внутри компании, способствующая решению таких задач, как развитие компетенций работников в следующих направлениях:

- эффективная коммуникация при взаимодействии с заказчиком;

- управление командой, работа в команде;

- специализация (управление проектами, разработка, тестирование ПО).

На базе этого процесс обучения в организации имеет свои особенности. Например:

- постоянная модификация программ в соответствии с требованиями бизнеса;

- использование разных методов обучения;

- подготовка тренеров (основная масса программ проводится сотрудниками самой компании, которые участвуют в проектах);

- масштаб (огромное количество программ разного уровня).

Планирование развития и обучения сотрудников

Мария объяснила, что на основании заявок на обучение, учитывая стратегии обучения и развития персонала компании, разрабатывается образовательный план для сотрудников. В него входит:

- перечень мероприятий;

- формы мероприятий – есть ли возможность организовать их внутренними силами, либо необходимо участие внешних экспертов, компаний;

- бюджет;

- планируемые даты.

По словам Екатерины, система обучения организации строится исходя из бизнес-задач. Обучающие программы делятся на общие, ориентированные на всех сотрудников, и специализированные, которые рекомендованы для отдельных групп сотрудников.

К базовым курсам, предназначенным для всех сотрудников компании, относятся следующие:

Курсы иностранных языков. Большинство заказчиков компании говорят на английском языке, а некоторым удобно общаться на немецком, например. Кроме того, английский является основным языком документов компании;

Тренинги и семинары по ПО и средствам, использующимся в работе, например, Share Point, MS Outlook, Perforce и т.д;

Тренинг по эффективной коммуникации. Работа с заказчиками и в проектах подразумевает интенсивное общение сотрудников. Чтобы оно было продуктивным, рекомендовано пройти этот тренинг;

Тренинг по работе в команде. Психологические исследования показывают, что работа в проектах дает больший результат, если работа сотрудников происходит сообща;

Семинары по методам разработки программного обеспечения, используемые в компании.

Использование разнообразных методов обучения

Требования бизнеса привели к тому, что в компании сформировалась разветвленная система внутрикорпоративного обучения. Она включает разные формы. Мария Вайнер обращает особое внимание на тренинги с сертификацией. Один из ярких примеров – тренинг Джеффа Сазерленда, создателя методологии SCRUM. Так как компания в применении методологии SCRUM на постсоветском пространстве является пионером, то у нее сложились хорошие отношения с Джеффом. Его регулярно приглашали на чтение тренингов, качество которых признает весь мир. Некоторые специалисты стали соавторами Сазерленда в написании отдельных материалов, участвовали в проведении семинаров.

Оценка результативности обучения

Перед оценкой эффективности обучения делается анализ знаний и навыков работников. Отмечается, сколько людей из записавшихся на тренинг мероприятие посетили, кто конкретно это сделал.

Те, кто прошел тренинг, заполняют форму для оценки качества внутреннего содержания тренинга, ответов на вопросы, подачи материала. После прохождения определенных программ сотрудники заполняют тесты для выявления уровня усвоения изученного материала.

Спустя еще некоторое время по итогам обучения проводится анализ отзывов руководителей. Анализируется, оказало ли влияние обучение на достижение целей, поставленных перед сотрудником, повысило ли эффективность выполнения их повседневных задач, а также уровень мотивации.

Саморегулирующаяся система обучения

При построении любой системы наиболее сложным является то, чтобы создать ее востребованной и отвечающей реальным нуждам компании. Система обучения Exigen Services базируется на бизнес-задачах, но практически специалисты разрабатывают «саморегулирующуюся» среду.

В режиме настоящего времени происходит мониторинг потребностей сотрудников компании. Специалисты выясняют, что на данный момент наиболее востребовано, каковы запросы на программы обучения, какие семинары и тренинги специалисты желали бы провести сами.

Это помогает создать результативный процесс образования. Сотрудники ценят то, что они могут взаимно обучать друг друга и учиться друг у друга, поэтому делятся своими знаниями с удовольствием. Тренеры самостоятельно готовят свои программы, в свободное от работы время. По одной из тем человек – тренер, а по другой – слушатель своих коллег.

Мотивацией для внутренних тренеров является понимание того, что обучающий продукт повышает общий уровень сотрудников, а также признание.

Гибкий график, динамичный стиль, работа в разных временных зонах и распределение членов команд по проектам – обычное «дело» для сотрудников Exigen Services. Чтобы в таких условиях выполнять образовательные программы эффективно, компания применяет разные коммуникационные инструменты. Серди них: новости на корпоративном сайте, электронное расписание, информационные письма, расписание обучающих мероприятий.

Программа развития навыков управления

Мария Вайнер считает программу «Управленческие навыки» находкой для организации. Эта программа разрабатывалась ведущими топ-менеджерами Exigen Services. Ее продолжительность – один год, и она уже третий раз подряд проводится в компании.

Предназначена программа для действующих и потенциальных управленцев. Чтобы принять в ней участие, сотрудникам нужно пройти конкурс и предоставить рекомендацию от прямого руководителя.

Обучение управленческим навыкам ежегодно проходят около 60 сотрудников. Участники программы объединяются в команды по 12-14 человек, в каждой из которых есть свой куратор. Как правило, это один из топ-менеджеров компании, он в течение года ведет свою группу.

В каждой команде участники делятся на подгруппы по 2-3 человека. В процессе программы рассматриваются шесть тем:

- навыки управления;

- работа в команде;

- планирование;

- управление ожиданиями заказчика;

- мотивация;

- переговоры.

Для работы с каждой темой приглашается эксперт в данном вопросе, как правило, один из ведущих управленцев компании. Отличие программы состоит в том, что занятия готовят сами участники под руководством эксперта и куратора команды. Каждое конкретное занятие разрабатывает одна подгруппа, на занятиях применяется рекомендуемая литература, у них есть структурный план.

Кто завершает все семинары успешно, получает возможность пройти выездной тренинг, продолжительность которого два дня. Его цель – тренировка полученных навыков.

Развивать и совершенствовать

В ближайшее время развитие сотрудников компании и системы обучения будет происходить по направлениям:

- формализация процесса менторинга, его внедрение в организацию. В настоящее время менторинг активно используется в компании, но пока не на формальном уровне;

- оптимизация оценочной системы результативности обучения;

- проведение международных и междугородних тематических конференций для сотрудников компании;

- осуществление посттренинговой поддержки персонала обучающим отделом (сегодня эту деятельность осуществляют руководители);

- проведение выездных командообразующих тренингов для участников новых проектов.

Основная задача – обеспечить полное соответствие программ обучения бизнес-целям компании. Важно, чтобы курсы были приятны и интересны для сотрудников.

Она со временем прирастала ресурсами, а затем началась та самая профессиональная фильтрация: все больше появлялось хороших эйчаров, не все тренинги стали продаваться в Москве, и тренеры, которые оказались здесь невостребованными, пошли в регионы.

И что мы видим? Ты наблюдаешь много лет, как человек, который ушел с московской площадки, так как вышел здесь в тираж, возникает в регионах России, а позднее в Белоруссии, Украине, Казахстане, Киргизии. И человек этот уже никогда не вернется в Москву, так как она его переросла. А он продолжает ездить с тем, что предлагал в начале 90-х. Обращаясь к слушателям в 2008 году, он говорит примерно такие слова: «Вы не правильно учитесь! Ваши корпоративные университеты никуда не годятся! Вы слушаете лекции! Преподаватели университетов учат вас слушать! Общаться же нужно действием! И я научу вас этому!».

Но кто сегодня использует в корпоративном обучении лекцию в качестве основного формата? Он, конечно, есть и он нужен. Но уже никто не учится в формате «лекций нон-стоп». С того времени многое перестроилось по всем параметрам. Каждая система корпоративного обучения в наше время – это система, где используются все формы обучения, начиная от интерактивных семинаров, лекций и заканчивая современными бизнес-стимуляциями и дистанционным обучением. А посередине – навыковое обучение, проходящее сквозь все тренинговые технологии.

Какие тенденции намечаются на тренинговом рынке?

Сегодня специалисты отмечают, что тренинговые технологии постепенно вытесняются вовлеченностью людей в процесс обучения, когда участник перестает быть объектом, которому все время говорят, что делать, а он в реальности обучается мыслью и действием. Все больше места он занимает в учебном времени в качестве самостоятельно действующего лица. Он становится субъектом, поэтому форматы, фасилитации, где участники производят какое-то действо, а их ведет, ненавязчиво помогая двигаться в правильном направлении, грамотный фасилитатор, — это одновременно и бизнес-формат, и обучающий, так как в современном менеджменте это одна из наиболее эффективных форм принятия решений. Это мозговой штурм, переложенный в обучающий формат. Здесь есть двойная мотивация: я решаю задачи бизнеса и одновременно обогащаюсь взаимно с другими участниками переливом опыта. При этом, если фасилитатор является профессионалом бизнеса, то идет сквозной консалтинг. Это бесценные формы развития компетенций управления, а вместе с этим и решение задач бизнеса.

Можно ли говорить, что фасилитация сегодня является самой нужной формой обучения?

- В корпоративном обучении должна быть обойма методов, одной, даже самой универсальной формой обойтись нельзя. Бизнес в современном понимании – это целая отрасль и, чтобы решать вопросы такой организации, необходимо иметь обойму технологий обучения. Из своего опыта работы в ВТБ скажу, что любая банковская структура – это многопрофильная мощная индустрия, где кроме основной деятельности, есть поддерживающие эшелоны, в которых трудятся специалисты разных отраслей. ВТБ в масштабах Группы – это СНГ, Россия, Европа, Африка, Азия. Представьте, сколько еще надо решить задачек, чтобы такая финансовая галактика работала как безупречный механизм? В конкретной ситуации, например, может потребоваться информационно-консультационный семинар. Метод старый, но он работает, так как может быть поставлена задача передать информацию и получить элементарную обратную связь об ее усвоении. Одновременно идет экспансия дистанционного обучения, которое тоже не является панацеей от всех бед и не является универсальным ресурсом, так как у него своя область использования и свои ограничения. И сама жизнь постоянно образует новые форматы. Фасилитация практически родилась на глазах. Информация о том, что тренинги постепенно начали уступать место фасилитациям, первый раз в истории HR-обучения появилась несколько лет назад. Интересно, конечно, что произойдет дальше.

Каким должен быть сегодня тренер?

- Разным. Есть только одно требование – профессионализм. При этом на вопрос «кто такой профессиональный тренер» также найдется множество ответов. Попытаемся нарисовать его образ. В 90-е годы он впитал западные тренинговые технологии, получил опыт работы с бизнесами и пошел, например, получать следующее высшее образование. Он динамичен, так как от каждого пройденного этапа прирастает профессионализмом. Он гибок и прекрасно понимает запросы клиентов. Он не обижается, если ему говорят, что система обучения у нас уже есть, создавать ее с нуля не нужно. Он живой: реагирует на каждый сигнал бизнес-среды. Он подпитывается от нее. Любые перемены ему во благо. Этот человек никогда не «перегорает», а подзаряжается и меняется. Непосредственно с его участием появляются новые образовательные продукты на рынке.

Любовь Сергеевна Гвоздилина утверждает, что важнейшим критерием является способность и желание человека делиться опытом. В ВТБ сотрудники работают с партнерским пулом, что и сегодня является чувствительной темой.

Люди из разных тренинговых организаций начинают вместе работать и удивительным образом себя проявляют. Любимая картина – за столом сидят четыре гуру, являющиеся конкурентами на тренинговом рынке. Они профессионально «рубятся», отрабатывают программу – страстно, красиво, во благо ВТБ. Они щедро и грамотно делятся своим опытом с коллегами. При создании атмосферы профессиональной открытости, когда партнерам есть о чем друг с другом говорить, люди не боятся делиться собственным опытом – это и есть высший пилотаж тренеров.

Естественно, подобрать таких людей стоит большого труда. Более того, на каком-либо этапе подбор людей в партнерский пул может стать также фильтром, например, критерий выбора провайдера. Многим нужна гарантия того, что их технологии не станут применяться другими тренерами, они хотят понять условия работы – кто будет в пуле главным. Многие не всегда понимают, как будет происходить процесс, когда он придут в банк ВТБ с собственной программой и окажутся не одни. Профессиональный тренер не боится конкуренции, от взаимодействия с конкурентами он только прирастает профессионализмом. Этот человек актуален и вчера, и сегодня, и завтра. Показатели актуальности – востребованность в меняющемся бизнесе и результат, которым доволен бизнес.

Чего не достает современному тренинговому рынку?

- Новых имен. Современные «звезды» тренингового рынка – поколение тренеров 90-х годов. Сегодняшнее поколение, которое бы потеснило предшественников в ВИП-зоне, пока не очень заметно. Хочется стремительного появления молодых людей, чтобы внимание концентрировалось не только на ветеранах рынка, но и на тех, кто его меняет, переводит в новое качество, создает что-то кардинально новое, так как сегодня время требует иных решений. Конечно, бывшее поколение держит удар и принимает вызов времени и многое другое. Но мы все-таки зависим от матриц, заложенных десятилетия назад. Но где те люди, которые предложат новые матрицы, создадут новую философию корпоративного обучения – без матриц?

Она повторяет, что бенчмаркинг – прекрасный формат для профессионального развития, и эту возможность нам дает общение с иностранными коллегами. Сегодня и за рубеж ехать не обязательно. Горизонты раздвинулись, безгранично расширилось наше информационное профессиональное поле, и коллеги из западных стран сами приезжают для общения с нами.

Меняйся, сколько будет нужно. А главное: у нас теперь есть российский опыт. И мне интересней иногда опыт наших коллег, чем иностранный. Если общаешься с сильным эйчаром, то зарубежный опыт отдыхает по сравнению с тем креативом, который наш соотечественник может создать в понятных тебе категориях проблем и задач.

По правде говоря, у меня избирательное отношение к обучению за границей, не только в области HR. Наверное, потому что мы в определенной степени девальвировали данную форму обучения в бурные 90-е. В то время вошло в моду «круизное обучение», когда компания могла фрахтовать океанский лайнер и отправить своих сотрудников в путешествие по средиземноморью. С собой приглашали тренеров, преподавателей, которые в свободные от корпоративных мероприятий часы проводили тренинги или читали лекции. Многие мои знакомы и коллеги из тренинговой среды прошли это горнило. Круиз – это символ, есть еще одна метафора данной формы обучения – «бухучет под пальмами». В этой программе на первый план выходили экзотическая упаковка, а за ней терялась суть обучения.

Это, конечно, не означает, что все поездки за рубеж имели упаковочный формат. Эти поездки были необходимы, ведь именно в заграничных странах реализовывался опыт с уклоном на специфику рынка, людей, страны и его нельзя перенести в Россию просто так, а тот этого может зависеть взаимодействие между сторонами.

В Ингосстрахе на стажировках за рубежом основывалось построение бизнес-процессов. Бизнес организовывался так, что взаимодействие с международным рынком и было качеством, результатом и наполнением процесса. Люди должны были знать, как все работает. Поэтому они выезжали к нашим партнерам – в Кёльнское перестраховочное общество, АОН, Мюнхенское перестраховочное общество, Black Sea & Baltic, дочернюю компанию Ингосстраха, которое в образовательном смысле «вскормило» первые поколения Ингосстраховцев. За рубежом люди отрабатывали необходимые технологии, возвращались и запускали их здесь. И это было оправдано.

Аналогичная ситуация сложилась в ВТБ. Крупный бизнеса банка, по сути, всегда международный, еще уникальность конкретно ВТБ – единственной финансовой группы такого масштаба, который присутствует в 19 станах мира. Естественно, что зарубежное обучение здесь входит в общую систему. Но пришло новое время: мы реже ездим за рубеж, чем обучаемся в целом, данное соотношение равно 3%:97%. Интернационализация обучения и бизнес-процессов так стремительна, что новые технологии часто быстрее освоить здесь, чем ехать за рубеж.

Качественное HR-обучение должно иметь хорошую упаковку – условия, мотивирующие дополнительно участников на результат, но сегодня ехать за границу для этого не обязательно.

- Чем по вашему западный подход к обучению принципиально отличается от отечественного?

Сегодня данные различия менее принципиальны, так как мы обрастаем западными технологиями развития навыков. Если коротко, то разница в акцентах: наша образовательная система делает акцент на теорию, знания, а западная – на практические навыки, прагматику.

Преимущество российского образования состоит, как и раньше, в его фундаментальности: мы учили всему основательно, даже с перебором. Чтобы научиться шить, необходимо было выучить исторический материализм. Было такое понятие, как фундаментальные знания, а также фундамент науки, формирующийся столетиями. Если не учитывать переборы, то в этом фундаментализме – ценность и уникальность образования нашей страны. Сегодня именно об этом говорят вузы как о потере – уходит наша основательность, а значит, утрачивается качество образования.

Безусловно, нам недоставало западной прагматики, которая тоже бывает иногда ориентирована с перебором на практические действия. Один из основных принципов дидактики западного обучения – «Делай как я» («Follow me»). Значительный акцент на «делай». Главный камень преткновения в российской системе образования, если снова вспомнить тему перекосов и переборов, — мы постоянно забываем про практическое применение знаний. Мы исходим от дисциплин, а не от действительности, областей реальной науки, рынков, отраслей производства и других факторов, которые должны оказывать влияние на учебные планы и образовательные стандарты. Раньше был известный анекдот: молодой специалист приходит на производство и спрашивает, что он должен делать. Получает ответ: «Забудь, чему тебя учили в институте, и внимательно слушай дядю Петю».

У нас практически не было определения понятий навыков, тем более коммуникативных и поведенческих. В свое время в России была хорошая школа формирования технико-профессиональных навыков. Имеется в виду ушедшая система ПТУ и техникумов, даже при всех ее издержках и минусах. Также понятие навыков было включено в систему языковой подготовки. По этой причине люди с филологическими дипломами легко вступили в тренинговую среду, в современное понятие о формировании навыков. Ведь обучение языкам – формирование навыков, в первую очередь.

В начале 90-х годов большинство специалистов стали ездить на Запад для познания управленческих и коммуникативных технологий, и мы, естественно, благодарны западному опыту, когда читаем сегодня Ицхака Адизеса, который еще в 60-80-е годы написал многое из того, что мы используем сегодня в антикризисном менеджменте.

Если акценты сбалансировать – нашу любовь к знаниям и фундаментализму объединить с западной прагматикой – результатом станет идеальная образовательная модель. Только нужно к ней добавить души и головы талантливых преподавателей, и мы окажемся вне конкуренции. Я оптимист и, несмотря на все объективные показатели падения качества высшего образования, о котором уже не одно десятилетие говорит общество, верю, что отечественные программы МВА непременно «выстрелят» — умные головы наших соотечественников перестанут рисовать на западных кальках российские кейсы, а создадут российские школы менеджмента на базе лучшего собственного и западного опыта. Мы фундаментальнее структурируем опыт и учимся быстрее.

- Как вы относитесь к тому, что сегодня в Россию приезжают с большой охотой иностранные гуру со своими обучающими программами?

Я к этому отношусь, скорее всего, как к любому переливу опыта. Пока у человека есть свобода выбора, к этому можно относиться положительно, либо никак. Хуже, когда неискушенные люди оказываются заложниками чужого опыта. Условно может происходить так – руководитель фирмы говорит персоналу: «Вот приехал гуру, он расскажет, как это должно быть, а вы должны будете это сделать». Конечно, сейчас этого нет в широком масштабе. Но определенное время назад можно было часто наблюдать такую ситуацию. Еще не было альтернатив, контр-опыта, все торопились успеть приобщиться и сказать, что мы работаем по лучшим образцам, относилось ли это к технологиям менеджмента, консалтинговым проектам по созданию всех возможных систем в больших количествах или бизнес-процессам и т.д. Я считаю, что чей-либо вмененный опыт всегда хуже, чем качественный синтез, позволяющий исходить из проблем, задач конкретной  компании по принципу здесь и сейчас. Но сегодня западным гуру в России становится сложнее.

- Почему? Им не доверяют?

Сегодня уже происходит профессиональная фильтрация. Если человек приезжает с откровением, которое российские эйчары уже давно осознали, то оно становится невостребованным.

По приглашению руководителей бизнесов, образовательных программ, ведущих профессиональных форумов в Россию приезжает много интересных достойных людей. Но, если к нам приезжает человек, который не достаточно хорошо представляет, на какую основу будет ложиться его теория, с которой он приехал, результат для слушателей и для него самого не оправдается.

Для меня все, что относится к интервенциям в сознание человека, а обучение – это чистая интервенция в человеческое сознание – это огромная ответственность. Недопустимо внедряться в сознание людей без убежденности, что это необходимо. Люди, занимающиеся обучением должны давать клятву, как врачи дают клятву Гиппократа. Прежде всего, лично себе. У эйчаров нет такой клятвы, но есть понятия «ответственность» и «не навреди».

Мне не однократно говорили: «Вы должны делать именно так, чтобы люди могли больше научиться, а вы наоборот делаете». Я считаю, что лучше не обучаться вообще, чем обучаться чему-нибудь, как-нибудь и у кого-нибудь. Тогда я придумала девиз: «В обучении не должно быть ничего и никого случайного». Его и придерживаюсь.

Разговор по телефону с человеком, от которого может зависеть Ваше будущее?! Многие данной ситуации боятся больше, чем личного визита. Этот страх вполне объясним. В процессе телефонного разговора мы не можем представить себя полностью: нет контакта глазами, мы не может продемонстрировать манеру живого общения, дать напоследок визитку.

Но телефонного разговора не избежать: первый контакт с работодателем практически всегда происходит по телефону. Многих людей, у которых развита фантазия, мучает вопрос: «Все ли правильно я сказал? Может я не понравился им».

Мнительность – черта, которая часто мешает жить. Может возникнуть вопрос: не навредит ли телефонный разговор с потенциальным начальником?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Поговорив предварительно по телефону с кадровиком, можно только подготовить фундамент, на котором будет строиться дальнейшее отношение с начальством.

Не спешите!

Первое впечатление о сотруднике создается задолго до того, как он «разговорится» в полной мере. Личность – характер, достоинства и недостатки, темперамент – это все формируется у работодателя в течение первых 15 секунд общения.

Поэтому очень важны основы правильного общения. Вспомните, как начинается ваш разговор с кадровиком, когда вы общаетесь с ним не по телефону, а в действительности. Вы заходите в кабинет, смотрите на собеседника, улыбаетесь и киваете, пожимаете друг другу руки, присаживаетесь. Сначала мини-игра, обмен взглядами, разговор на небольшой дистанции: медленно, с элементарных фраз, а не сразу «в бой».

Телефонный разговор с работодателем происходит также, в той же последовательности, но по упрощенному варианту: приветствие – банальные фразы – переход к конкретному вопросу – назначение времени встречи – прощание.

Если вам позвонили, то перед тем, как снять трубку, улыбнитесь.

Оказываясь временно не у дел, «вакантные» труженики часто впадают в две крайности (что отражается в голосе). Первая: из всей гаммы интонации голоса соискатели выбирают заискивающую и робкую. Кто же проникнется уважением к просителю? В подобной ситуации чувствует себя неловко не только кандидат, но и работодатель, жалобный голос действуют на него удручающе. Он тоже настраивается на неблагоприятный исход собеседования.

Также часто встречается противоположная ошибка: человеку не хочется выглядеть просителем и он придает намеренно голосу развязность или жесткость, как бы заявляя: «Я сокровище и вам повезло, что я отправил свое резюме!». Такая псевдо защитная реакция портит впечатление за несколько секунд разговора. Менеджеру по кадрам останется только одно, агрессивно «наежившись» встретить вас на собеседовании, выискивая предвзято недостатки, подлинные и мнимые.

Обе крайности связаны с засевшим у нас в сознании убеждением: предлагать свой труд – позорно и стыдно. У этого парадокса простое объяснение: многие из наших соотечественников выросли в период тотальной занятости, когда не работали только опустившиеся на дно общества. У наших соотечественников все еще не сформировалось положительное отношение к поиску работы, как к обычному эпизоду в биографии.

Тогда это отношение нужно сформировать! Подумайте, чего стесняться? Когда кто-то ищет жилье, значит, он заботится об улучшении качества своей жизни. Если человек ищет работу, это говорит о том же: у него есть стремление, выбор и силы. Вперед!

Сотрите негатив

Недавний диалог происходил на повышенных тонах? В течение дня мы может принять много входящих звонков. Может быть так, что перед тем, как вам позвонили из отдела кадров, вы только закончили не очень приятную беседу – с шефом, женой и т.д. Поругались, другими словами. А значит, пережили целую гамму ощущений. Либо кто-то в вашем окружении сделал что-то не так, вы разочаровались. А также могли просто приболеть или устать. Осторожно: мелкие и крупные неприятности сказываются на тоне еще долгое время после эксцесса! Поэтому ваши интонации в предстоящем разговоре могут сохранять «пережитки прошлого» и будут звучать угнетенно и неуверенно. А, между прочим, голос должен отражать то, что происходит в настоящий момент, а не свершившееся полчаса назад.

Если хотите, чтобы ваш голос всегда журчал хрустальным ручейком, «стирайте» из памяти «записи» предыдущих разговоров: обиду или резкость, злой рык или виноватый тон. Не сосредотачивайте внимание на негативе! Лучше после перебранки сразу переключиться на приятное: погладить кошку, поговорить с подругой… Выпустите пар! Так голос вернет нормальное звучание. Речевой аппарат – чуткий механизм, который отлично реагирует на вашу «скорую» психологическую помощь. Если в процессе разговора с работодателем вы созерцаете что-то приятное (фото малыша, постер с известной актрисой или актером, аквариум), вашему собеседнику передастся часть вашего позитива…

Расслабьтесь

Увидев на дисплее мигающий номер важного для вас абонента, вы мгновенно напряглись? И тон – за вами вслед! Так особые надежды на звонок высокопоставленной персоны и чрезмерная ответственность могут оказать медвежью услугу. Замечали, что на выступлениях и собраниях мы иногда «звучим» монотонно и неестественно до тех пор, пока не увлечемся сообщением или содержанием?

Сделайте вдох-выдох, обязательно широко улыбнитесь. Улыбка действует (доказано учеными) по принципу обратной связи: даже «натянутая» продуцирует гормон счастья. После этого смело отвечайте на вызов! Ваш голос будет звучать так же естественно, как во время общения с домочадцами, а у собеседника даже не возникнет тени сомнения, что ваше сознание и голос зажаты в тиски страха.

Не тараторьте

Уверены, что задав быстрый темп разговора, вы докажете кадровику, что также быстро можете работать? К сожалению, деловые качества не ассоциируются с искусством скороговорки. Притормозите! Быстрота только вредит восприятию.

Лучший момент для проявления оперативности – обстоятельный и четкий ответ на заданный вопрос, без длинных пауз, заискиваний, различных «как бы» и «короче». Не наращивайте темп речи, чтобы вас меньше переспрашивали, лучше делайте уместные и отчетливые паузы и грамотно расставляйте логические ударения. Эти приемы помогут донести нужную информацию (и о ваших достоинствах тоже) до оппонента, который принимает решение.

Если же знаете, что есть «грешок» напористо и быстро выдавать словесные залпы, то начните контролировать эту привычку. Попробуйте набирать больше воздуха перед мини-спичем – тогда искушения тараторить не возникнет.

Физкультпривет

Упорно и долго молчали? Только проснулись? Тогда ваш голос будет глухим или сиплым. Перед тем, как начать работу, вашему речевому аппарату необходимо немного размяться.

Чтобы голос был звонче, нужно потренироваться хотя бы пять минут. В крайнем случае, можно попить горячего чаю. «Аппарат» готов – тембр восстановлен. Только вернув истинный голос можно стать зычным собеседником во всех смыслах, личностью с массой достоинств, о которых обязательно нужно поведать при личной встрече, «навечно зацементировав» тем самым приятное впечатление от общения по телефону.