С какими проблемами сталкивается служба персонала при подборе, мотивации и последующем удержании персонала, то есть при наполнении конкретными людьми организационных структур?
Я для себя формулирую их так: трудно найти подходящего человека под задаваемый образ сотрудника.

Трудно мотивировать человека в образе сотрудника на выполнение делегируемых ему функций (так, как хотелось бы руководителю); трудно наладить эффективное взаимодействие между людьми в образе сотрудников.
Если в какой-либо деятельности существует постоянно возникающая проблема, то чаще всего ее причина находится вне рамок этой деятельности. В такой ситуации нужно занять метапозицию, то есть рассмотреть проблему как системную закономерность. Применительно к подбору, мотивации и удержанию имеет смысл подняться выше — решение этих проблем нужно закладывать уже при построении организационных структур.

Как обычно создаются организационные структуры?

Вариант 1. Сначала был человек — существует группа людей, объединенных совместной целью, и они разбирают между собой реально необходимые для деятельности в этот момент функции. Создаваемые таким образом организации могут быть необычайно эффективными на начальных этапах деятельности, поскольку люди берутся за то, что им внутренне близко и соответствует их внутренней мотивации и уже имеющимся навыкам. В этом случае люди уже найдены, мотивация присутствует, эффективное взаимодействие основано на наличии совместной цели или того, что людей уже объединило. Функция, исполняемая сотрудником, изначально подобрана под сотрудника. Идеальный вариант? Да. Пока организация не начинает расширяться и усложняться. В этот момент мы переходим к варианту 2 или 3.

Вариант 2. Сначала была структура — структура создается по аналогии с уже существующими где-то. Создаваемые таким образом организации внешне выглядят достаточно правильно. Кроме того, если структура хорошо изначально описана, и функции адаптированы под «среднего человека», то структура устойчива по отношению к человеческому фактору. При этом она может быть вполне эффективной. Проблема возникает, если структура копируется механически, без понимания того, почему и как она была создана изначально. То есть — внешне похоже, вот только почему-то плохо работает. Вариант «Что русскому хорошо, то немцу смерть» и наоборот.

Вариант 3. Мы сами с усами — структура придумывается на ходу, по мере возникновения проблем. Как сказал один знакомый владелец бизнеса — «Структура у нас постепенно прорастает». При этом люди подбираются под нечетко определенные функции. Требуемые от сотрудников личностные качества и компетенции познаются методом проб и ошибок. Все зависит от изначального запаса прочности бизнес - идеи и того, сколько времени нужно, чтобы все-таки хоть как-то сложить жизнеспособную организационную структуру.
Конечно, это крайние случаи. В жизни встречаются разнообразные комбинации упомянутых вариантов. Поскольку в варианте 1 структура есть производная от имеющихся людей, а в варианте 2 структура четко определена и оптимизирована под некий средний стандарт, то я хочу рассмотреть вариант 3. Именно этот вариант создания структуры (по моим наблюдениям) сейчас наиболее распространен в Украине.

Давайте пройдем этапы построения организационной структуры. Изначально существует некая цель организации, назовем ее «начальная» или «декларируемая». На практике часто отмечаешь разницу, временами довольно существенную, между целью декларируемой и реализуемой.
Существуют как внешние причины такой подмены цели (рынок, клиенты, конкуренты, политическая ситуация и др.), так и внутренние, возникающие в самой организации. То есть организационная структура в процессе своего функционирования трансформирует цели.
Рассмотрим достаточно продвинутую организацию, которая создает структуру для реализации цели. Цель нужно разложить по подразделениям, набор которых каким-то образом возникает, обычно — по аналогии.
Здесь уместно вспомнить о том, что система не есть просто сумма частей, что нужно очень серьезно проработать взаимодействие и взаимное влияния частей. В этой работе, предположим для простоты, что сумма целей подразделений сохраняет заданную цель организации. Пойдем дальше — цель подразделения декомпозируется по сотрудникам.

Как было бы замечательно, если бы схема каскадирования целей и построения на ее основе системы оценки и мотивации работала в действительности! Но чаще всего не работает. Почему? Я не берусь судить о сложности вписания такого подхода в динамичную рыночную среду. Отмечу лишь то, что наблюдаю постоянно. На предыдущем шаге от подразделений мы должны перейти к людям, а мы переходим к сотрудникам. В чем разница? Сотрудник — это совокупность выполняемых функций и достигаемых целей. Человек — это сложная система с собственными внутренними целевыми установками и мотивирующими факторами. Если образ сотрудника не совпадает с внутренним образом человека в роли сотрудника, то произойдет либо явный конфликт, ведущий к увольнению сотрудника, либо конфликт скрытый. В последнем случае происходит подмена целей сотрудника на цели человека в этой роли.

Рассмотрим этот момент чуть подробнее. Организационная структура выступает как искусственно создаваемая среда. Это среда для согласования взаимных ожиданий человека, приходящего в организацию на роль сотрудника, и организации, ищущей человека для реализации целей, задач и функций, собранных в образ сотрудника.
Остановимся чуть подробнее на некоторых аспектах взаимного ожидания организации и человека.

Наличие нужного персонала — ясная кадровая политика.
+ Организация — точно знает, какой персонал нужен, почему именно такой. Есть уверенность, что в природе такие сотрудники существуют, и готовы работать за предлагаемую зарплату, систему стимулирования, варианты роста и развития и т. д.
+ Человек — понимает, почему он подходит или не подходит для выполнения функции, понимает, что ему обещают, с чем это связано, от чего это все зависит и т. д.
+ Если организация не может точно описать, что она хочет от сотрудника, то существует опасность непонимания на стадии найма, которая дальше ведет либо к текучести персонала, либо к искажению целевых установок организации ее сотрудниками.
Модели деятельности персонала — понятная работа.
+ Организация — деятельность сотрудника описана в модели должности, она непротиворечива с точки зрения требований к человеку, возникает целостный образ человека, делегируемые сотруднику функции могут выполняться одним человеком без разрывов его человеческой природы. Тут варианты — либо функции разложены до очень простого уровня, подходящего для любого человека, либо правильно скомбинированы под существующие образы людей.
+ Человек — узнает себя в предлагаемой модели должности, на него это все «ложится». «Главное, чтобы костюмчик сидел…». Модель должности должна «хорошо сидеть». Это возможно, или когда она сшита по стандартной фигуре, или она сшита индивидуально под сотрудника, если он очень значим.
+ Человек в роли сотрудника будет делать то, что соответствует его внутренней потребности!
Система материального стимулирования — адекватная оплата.
+ Организация — хочет платить СОТРУДНИКУ за достижение целей. Обычно платит за выполнение определенных функций, которые должны вести к достижению целей. Связь между оплачиваемыми функциями и целями идет через модели должности, прописанные бизнес-процессы и критерии эффективности сотрудников. Строятся системы стимулирования с различными составляющими для разных должностей.
+ Человек — хочет понимать, за что ему платят и принимать эту систему. У него есть свои представления о значимости разных видов и сторон деятельности. Кто-то хочет стабильности и отлаженных до блеска процессов, кто-то хочет возможностей для взлета, кто-то хочет интересных рискованных заданий… Разных ЛЮДЕЙ стимулируют разные факторы.
+ Если возникает разрыв между тем, что стимулирует ЧЕЛОВЕКА в роли СОТРУДНИКА и системой стимулирования должности, то есть СОТРУДНИКА, то происходит подмена цели. Человек переделывает цель под свое понимание. Происходит перестройка набора целевых установок организации.
Способ решения проблемы — описывать функции организации и человека в одних терминах (в одной системе координат)
В какой системе координат? Это вопрос отдельный. Подойдет любая достаточно полная и реализуемая система, в которой можно охарактеризовать функции и людей.
Координатами могут быть: метапрограммы, различные типологии личности, любые достаточно полные системы, описывающие людей и функции.

Вот пример такой «системы координат»:
+ Мотивация (ранжирование базовых мотиваций…)
+ Темперамент (типы темпераментов…)
+ Стрессоустойчивость (типы поведения при стрессе…)
+ Стиль коммуникаций (типы коммуникаций…)
+ Проектный или процессный подход в деятельности
+ Креативный — исполнительный
+ Плановый — ситуативный
+ Ориентация на внешнюю среду или на внутренние мотивы… и др.
Важно! Эти «координаты» не являются независимыми друг от друга. Их нельзя комбинировать произвольным образом. Существуют устойчивые комбинации, присущие определенным типам людей. Модели должности должны создаваться под эти типы. Базовые компетенции, описанные во многих книгах, дают фрагменты, которые не увязаны в устойчивые комбинации, присущие определенным типам людей.
Примерный алгоритм подхода к синхронизации организационных структур и людей может выглядеть следующим образом -
+ В рамках задаваемой организационной структуры обозначаются функции.
+ Эти функции описываются в такой системе координат, в которой мы описываем и людей, то есть функция как потенциальный человек определенного типа.
+ Если такой тип человека существует в базовом наборе типов, то эта функция «совместима» с естественной природой человека и может быть гармонично реализована в среде нормальных людей.
+ Система стимулирования для должности строится, исходя из мотивационных установок людей такого типа.
+ Система коммуникации для должности также строится, исходя из коммуникативных особенностей людей такого типа. И т.д.
+ Проверяем, в процессе настройки функций, не потеряна ли цель организационной структуры как совокупности функций.
+ Ищем и находим человека нужного типа с требуемым набором компетенций.
Другая проблема — построение из этих людей команды. Это отдельная тема.

Из доклада на форуме Персонал-2006

Теплов Сергей,
директор департамента персонала и организационного развития
корпорации «Золотые ворота»

! – Презентацию Сергея Теплова с Форума «Персонал» можно скачать по ссылке: http://www.hrforum.com.ua/2006/images/photo/ppt/05.rar

Журнал «Управление персоналом» № 11, 2006