Мы должны учиться на опыте других – это аксиома. Именно благодаря этой аксиоме люди развивались быстрее, чем животные. Мы были способны хранить и передавать знания и таким образом смогли построить мост из обучения не только между разными культурами и географическими регионами, но и между разными временами.

Идея бенчлернинга была разработана компанией Karlof Consulting в 1994 году и стала естественным продолжением работы с бенчмаркингом. Бенчмаркинг в основном акцентирует внимание на ключевых показателях и процессах. Бенчлернинг идет несколько дальше: во-первых, он включает в себя анализ причинно-следственных связей, во-вторых, организационное обучение, то есть работу организации над пониманием того, что именно способствует ее успеху.

Любое знание основано на опыте. Таким образом, обучение состоит в систематизации опыта и применении техники решения проблем к работе по сохранению знаний, естественно, с использованием творческого подхода. Преимущество бенчлернинга состоит в том, что он вырабатывает привычку к учебе и, соответственно, дает быстрый доступ к знаниям благодаря систематическому сравнению с ролевыми моделями. Мы видим свое отражение в других и через это увеличиваем свою осведомленность о собственной организации, одновременно получая новые идеи о том, как ее улучшить.

В мире, заполоненном плановой экономикой, при которой доминируют производители, а покупатели товаров и услуг ограничены в свободе выбора, важно стимулировать конкуренцию, т. к. она является необычайно эффективным стимулом для развития. Бенчлернинг, в дополнение к обучению, подстегивает инстинкт конкуренции (важный аспект для получения информации) и способствует большей эффективности организации, например, созданию большей ценности или большей производительности.

Сочетание развития как работодателя, так и сотрудника позволяет создать в организации ситуацию, выигрышную для всех. Сотрудники более мотивированы, а работодатели получают более эффективную организацию, создающую большую ценность для клиентов и собственников (или их эквивалента). Можно с полным основанием утверждать, что бенчлернинг создает выгоду для трех основных заинтересованных групп любой организации: сотрудников, клиентов (покупателей), собственников (акционеров).

НАСЛЕДИЕ БЕНЧМАРКИНГА

Концепция бенчмаркинга была сформулирована группой компаний Xerox в конце 1970-х и начала распространяться в коммерции и бизнесе, а также в других сферах общества. Бенчмаркинг можно применять для калибровки процессов в случаях, когда присутствует сходство в действиях при производстве товаров или услуг.

Методы, связанные с бенчмаркингом,можно разделить на типы и варианты:
+ Сравнение нестандартизированных ключевых показателей. Это делается удивительно часто.
+ Сравнение стандартизированных ключевых показателей, то есть «яблок с яблоками».
+ Настоящий бенчмаркинг, сравнивающий существенные ключевые показатели, процессы и причины.
+ Бенчлернинг, который добавляет к перечисленному организационное обучение и мотивацию к работе.

Первый вариант сам по себе не имеет отношения к сопоставимым величинам. Это довольно быстро обнаружит любой, вовлеченный в бенчмаркинг. Естественно, такие сравнения будут неуместны.

Даже тогда, когда цифры стандартизированы, а аспекты, не относящиеся к делу, исключены, как во втором варианте, используемые ключевые показатели могут выработать привычку оправдываться, так как они не связаны с причинно-следственными связями: другими словами, мы всегда можем считать, что это сравнение неправомерно.

Третий вариант обычно применяется по инициативе руководства и зачастую может стать настоящим плацдармом для улучшений в организации. Это происходит в том случае, когда люди, вовлеченные в бенчмаркинг, с одной стороны, понимают, что какие-то вещи должны делаться более эффективно, с другой стороны, представляют, как это можно сделать. Бенчмаркинг должен служить не поводом для имитации, а стимулом для творчества. Грамотные решения из других областей практически всегда необходимо адаптировать к специфической ситуации в своей организации.

Четвертый вариант – это бенчлернинг, который поощряет изучение лучших методов работы во всей организации. С помощью бенчлернинга мы можем осознать динамику участия сотрудника в работе и оценить с помощью соответствующих показателей, как продвигается процесс, ведущий к улучшениям за счет понимания организации в целом. Отличие от бенчмаркинга состоит скорее в степени, чем в сути. Проще говоря, бенчмаркинг делает упор на эффективность, а бенчлернинг на обучение организации во всех ее аспектах, хотя это не означает, что игнорируется эффективность.

И бенчмаркинг, и бенчлернинг основаны на простой мысли: лучше учиться на опыте других, чем пытаться заново изобрести колесо.

Опыт бывает как положительным, так и отрицательным, поэтому можно учиться как на ошибках, так и на историях успеха. Например, использование бенчмаркинга или его вариантов помогает избежать ошибок, которые допускаются при создании компаний в других странах.

Бенчлернин: составляющие

Эффективность организации
Бенчлернинг был разработан компанией Karlof Consulting как метод, сочетающий в себе создание благоприятных условий для обучения и амбиций по поводу улучшения эффективности организации. Эффективность организации, то есть способность создавать ценность для клиентов, бо’льшую, чем затраты на создание этой ценности, формирует основу для развития при помощи бенчлернинга.

Матрица эффективности
Для компаний и организаций, желающих стать успешными, необходимо установить правильный баланс между ценностью для потребителя и производительностью, как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе. Бизнесменам все важнее найти ответ на вопросы: «Как узнать, является ли наша организация эффективной?» и «Насколько эффективной она может быть?»

Обучение
Обучение при помощи бенчлернинга ставит перед собой две цели: стимулировать обучение (что близко к стратегическим и практическим интересам компании) и создать возможность для обучения чему-то новому. В процесс вовлечены и желание учиться, и условия для обучения.

Тимбилдинг
Это слово обычно иллюстрирует важное различие между бенчмаркингом и бенчлернингом. Бенчмаркинг часто работает «сверху вниз», обычно его инициирует руководство компании для повышения эффективности организации. В бенчлернинге ответственность распределяется по всей организации. Сотрудники испытывают на себе эффект организационных перемен, поэтому должны инициировать работу над изменениями. Для повышения эффективности этой работы представляется логичным, чтобы в ней участвовали люди, на которых она больше всего влияет.

Большое число участников также означает, что при вовлечении всей организации можно максимально использовать силу «доброго примера». В нашем случае уместна аналогия с термином «бремя доказательства» из области права:

Люди, инициирующие изменения, как правило, должны доказать их необходимость. Взяв в качестве доказательства хороший пример, вы перекидываете «бремя доказательства» на хранителей статус-кво, которые, напротив, должны будут аргументировать, почему ничего не надо менять.

Хорошие примеры
Примеры используются в бенчлернинге как трамплин для обучения и совершенствования организации. Примеры для подражания помогают повысить уровень амбиций, пропагандируют совершенствование и новые идеи, помогают создать в обучающейся организации атмосферу заинтересованности и восприимчивости.

Хорошие примеры влияют на эффективность организации двумя способами. Во-первых, она получает критерий для сравнения своей позиции с позициями других организаций. Это позволяет оценить эффективность и успешность, а также поставить перед собой новые задачи, соответствующие заявленным стандартам.

Во-вторых, появляется возможность ответить на вопрос: как этого добиться? Как именно в данном примере удалось достичь такого уровня эффективности? Иногда бывает полезно обратить внимание и на плохие примеры, чтобы избежать чужих ошибок.

Метод
Для работы с бенчлернингом была разработана методика. Приведенные ниже фазы процесса могут быть заменены другими в зависимости от контекста.

Применение
Обучение на основе чужого опыта имеет массу вариантов применения. Вот некоторые из них:
+ Улучшение в выявленных ранее проблемных областях.
+ Калибровка эффективности.
+ Создание «обучающейся организации».
+ Поиск областей, в которых возможны улучшения.
+ Обучение в децентрализованных системах.
+ Использование синергии.
+ Преодоление различий в корпоративных культурах после слияния.
+ Оценка стратегических альтернатив.
+ Бенчлернинг как продолжение бенчмаркинга.
+ Бенчлернинг как метод работы в сетях.
+ Бенчлернинг для типовых ситуаций в области менеджмента и стратегии.

Позвольте повторить: различие между бенчмаркингом и бенчлернингом скорее в степени, чем в сути. Бенчмаркинг обычно применяют для сравнения более или менее стандартизированных ключевых показателей, в бенчлернинге акцент делается на совместном участии сотрудников (тимбилдинг), на достижении результата через обучение всей организации и через возможности, позволяющие создать систему самосовершенствования для людей и рабочих групп.

Бенгт Карлёф и Фредрик Хэлин Лёвингссон