Статус требует жертв
Адаптация на новом месте работы среди всего прочего предполагает определение сотрудником своего положения и статуса в компании. Это далеко не так просто, потому что нередко ожидания сотрудника от новой работы не совсем совпадают со складывающимся положением вещей. Обычно это происходит из-за расхождения во взглядах на функции, права и обязанности самого работника и его новых коллег и руководителей.

Характерным примером как в России, так и на Западе служит проблема статуса специалистов по персоналу. К сожалению, многие предприятия считают эту должность чисто исполнительской, хотя управление персонала призвано решать бизнес-задачи компании, а HR-менеджер должен быть стратегическим партнером руководителя компании. Такой статус менеджера по персоналу позволяет работать HR-отделу наиболее эффективно. Для достижения подобной эффективности работы определенные усилия должны прилагаться как со стороны руководства предприятия, так и со стороны HR-менеджеров.

Кому это надо
Российская компания, занимающаяся дистрибуцией запчастей для иномарок из Германии, США и Японии, начала работу в 2001 году со штатом 20 человек. За четыре года количество сотрудников выросло в 15 раз, руководители отделов, генеральный директор и бухгалтерия перестали справляться с функциями по управлению персоналом. Понадобилось создание HR-департамента, а точнее, наем HR-менеджера, который бы занимался подбором и обучением персонала, а также формированием корпоративной культуры.

Таким человеком стал Дмитрий, работавший в кадровом агентстве, сотрудничающем с компанией. Работая в агентстве, Дмитрий удачно подобрал ряд отличных специалистов для предприятия, и генеральный директор обратил на него внимание, пригласив к себе на должность HR-менеджера. Дмитрий согласился почти сразу: такая работа была намного интереснее и открывала большие перспективы. С одной стороны, он был прав, дав согласие, с другой, ему следовало подумать, ведь компания знала его только как хорошего специалиста в области подбора персонала, не придавая большого значения другим профессиональным навыкам, необходимым для управляющего персоналом.

Очень скоро Дмитрий почувствовал, что его работа в компании слишком отличается о того, что он ожидал, и от того, как он себе представлял функцию HR-менеджера. По существу, он и правда занимался подбором сотрудников, организовывал по поручению генерального директора некий тренинг. Но то, что мнение Дмитрия о целесообразности этого самого тренинга никому не было интересно, говорило о том, что он никак не влияет на формирование кадровой политики компании.

Не твое дело
Дмитрий пытался взять на себя больше ответственности, но натыкался на полное непонимание со стороны линейных руководителей и генерального директора. В их глазах он был не начальник, а исполнитель, причем периодически “занимающийся не своим делом и только мешающий”. Не способствовали налаживанию взаимоотношений с коллективом и несколько двусмысленных ситуаций.

Один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в приватной беседе спросил Дмитрия о том, как часто повышается у них заработная плата. Дмитрий не знал ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но он проявил инициативу и сделал мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработал предложение для коммерческого директора об изменении схем оплаты труда и большей ее привязке к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал его предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников.

Шпионские страсти
Одно из самых неоднозначных событий произошло спустя четыре месяца. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем отдела и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Дмитрия найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Дмитрий дал несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Дмитрий почувствовал негатив со стороны сотрудников, которые сочувствовали уволенному. После проведения тренинга для менеджеров по закупкам Дмитрий попросил тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем он хотел использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет он передал руководителю отдела закупок, который сказал ему, что все недостатки своих сотрудников он знает и не хочет, чтобы “информация о слабых сторонах его сотрудников распространялась по компании”.

В итоге Дмитрий явно занимался не тем, что, по его мнению, было важно для развития персонала предприятия. По этой причине особых качественных изменений в результатах его деятельности видно не было, и даже эффективность созданной службы персонала была поставлена под сомнение.

Кто виноват
Такая ситуация сложилась вследствие ошибок как руководства компании, так и самого Дмитрия. Разработка стратегии развития и определение кадровой политики - задачи прежде всего первого лица компании, а также команды топов, включая HR-менеджера. Дмитрий почти не контактировал в работе с генеральным директором, поэтому не был вовлечен в этот процесс. Кроме того, руководство, ставя задачи менеджеру по персоналу, просто не понимало той роли, которую должен играть в развитии предприятия такой специалист, либо не готово было делегировать ему полномочия для эффективной реализации своих функций. Еще одна проблема состоит в том, что многие руководители предпочитали самостоятельно управлять подчиненными приемлемыми и удобными для себя способами, негативно относясь к вмешательству HR-менеджера в их дела, а также препятствуя инновационным изменениям в области управления персоналом в целом.

Основная ошибка Дмитрия - это, на языке специалистов, непродуманное статусноролевое позиционирование в организации.

Дмитрий обязан был встроить себя в корпоративную культуру, приняв нормы и правила поведения, существующие традиции, а также построить нормальные отношения с сотрудниками, умело балансируя на грани личностных и деловых качеств. Кроме того, необходимо было отыскатьбаланс между интересами генерального директора, линейных менеджеров и рядового персонала, а также понять бизнес-цели компании.

Что делать
Чтобы изменить свой статус и завоевать уважение руководства, Дмитрию первым делом нужно обсудить с руководителем компании ситуацию примерно в следующем ключе: “За время работы сделано это (перечислить), но боюсь, что для достижения более позитивных результатов не хватает тогото:”. После чего было бы неплохо провести собрание всех линейных руководителей и генерального директора, на котором представить подготовленный план развития персонала в организации. А после еще обговорить с генеральным директором круг своих обязанностей, исходя из результатов проведенного собрания. Для завоевания доверия коллег неплохо бы организовать тренинг по командообразованию или просто какой-нибудь корпоративный праздник, на котором изложить свои идеи в неформальных беседах. На фоне всего этого очень хорошо было бы еще проводить постоянный внутренний PR всех инициируемых изменений, чтобы это не оказалось для коллег и начальников неожиданностью.

——————————————————————————–

Автор: Олег Кубатько
Автор: Олег Кубатько
Источник: “Бизнес”