Сталкивались ли вы с ситуацией, когда сотрудник, пришедший к вам в компанию с горящими глазами и стремлением совершить трудовой подвиг, через некоторое время терял интерес и активную жизненную позицию внутри компании? Может ли компания стать лучшим местом для работы, единственной и неповторимой для своих сотрудников?
Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность. Что же на самом деле означают эти слова для современного бизнеса? И выгодно ли самому персоналу быть удовлетворенным, лояльным и вовлеченным?

Компания Hewitt Associates, которая уже много лет проводит исследование «Лучшие работодатели», представила систему «Say – Stay – Strive» как модель вовлеченности, состоящую из трех видов поведения:
• сотрудники постоянно позитивно отзываются о компании среди коллег, потенциальных сотрудников и клиентов;
• сотрудники постоянно чувствуют потребность быть частью компании;
• сотрудники прикладывают дополнительные усилия в интересах компании по собственной инициативе.
Именно последнее поведение является определяющим. В остальных случаях можно быть уверенным только в лояльности и удовлетворенности персонала.
Иными словами, вовлеченность – это:
• состояние эмоциональной и интеллектуальной согласованности в команде;
• степень, до которой компания владеет «сердцем и умом» каждого сотрудника.
Как мы видим, вовлекать персонал гораздо сложнее, чем просто создавать довольных (удовлетворенных) сотрудников.

Тогда возникает законный вопрос: зачем вообще вовлекать персонал?Вовлеченность сотрудников тесно связана с бизнес-показателями и результатами компании. Здесь будет полезно процитировать легендарного лидера General Electric, Джека Уэлча, утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании!»
Теперь пришло время поговорить о вовлечении персонала в разработку и внедрение стратегии развития предприятия. Участие сотрудников в разработке стратегии – залог ее успешного воплощения в жизнь. В этом случае подчиненные воспринимают планы развития как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствует снижению сопротивления людей даже при выполнении самых сложных задач.
Все бы хорошо. Но вовлечение сотрудников в вопросы выработки стратегии и стратегических решений – палка о двух концах. О положительных моментах было сказано выше. А вот об отрицательных… Привлечение персонала к этой сложной задаче связано с серьезными рисками. Чем больше людей участвуют в стратегическом планировании, тем сложнее и дольше процесс согласования и тем выше риски снижения качества принимаемых решений. Если решения не согласуются, появляются обиженные: «Зачем нас привлекли, если наше мнение все равно не учитывается?»
Тем не менее, я уверена, что вовлекать персонал в выработку стратегии необходимо, но подходить к организации процесса нужно очень внимательно. В нашей компании принято привлекать сотрудников к различным разработкам, и этот опыт только подтверждает не только полезность вовлечения персонала в разработку стратегии, но и эффективность ее реализации.
Привлечение персонала в разработку стратегии – один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Так зачем же самому персоналу нужна вовлеченность?
Лучшим местом работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, считающих цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и интересом. Можно сказать, что такие компании влюбляют в себя своих сотрудников.
В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они не ограничиваются риторикой о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками.
Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через компетенции сотрудников (их поведенческие характеристики). Поэтому компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь от принимаемого на работу сотрудника более четкого соответствия ценностям корпоративной культуры.
В успешных организациях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, заслуживающим уважения и признания своего вклада. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники – самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.
Теперь я хотела бы поделиться нашим опытом работы с вовлечением персонала в разработку и внедрение стратегии развития персонала.
Года четыре тому назад, в группе компаний «СитиСтрой», прошел тренинг «Командная стратегия», в котором приняли участие руководители и ведущие специалисты. Итогом этого мероприятия была созданная умами сотрудников стратегия развития, которая в течение последующих пяти месяцев реализовывалась в форме конкретных достижений. В итоге, мы поверили в себя, выполнили план, казавшийся вначале нереальным, наши продажи возросли в два раза, мы увеличили долю рынка, «отвоевав» ее у конкурентов. С тех пор в нашей компании используется так называемое «управление ВСВ» (менеджмент с высокой степенью вовлеченности).
Мы считаем полезным проведение различного рода исследований. Это могут быть анкетирования, опросы, голосования и рейтинги, цель которых – получить идеи и мнения сотрудников о дальнейшем развитии, а также обратную связь о внедряемых разработках, что своевременно позволяет провести необходимую коррекцию.
Одним из эффективных средств коммуникации в нашей компании является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников нашей компании.
Также в нашей компании практикуются штабные сессии, мозговые штурмы и фокус-группы для выработки идей, разработки тех или иных проектных задач и подготовки программ реализации проектов. При условии создания командных программ, «книги взаимных договоренностей», где каждый сотрудник предлагает идеи и берет на себя добровольные обязательства, повышается эффективность реализации стратегических планов компании.
На недавно состоявшейся штабной сессии по определению внутренних продуктов, наши руководители и специалисты, помимо создания функциональной модели Группы компаний, в ходе обсуждения выявили резервы развития подразделений компании и возможности повышения качества предоставляемых продуктов. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.
Успех компании во многом зависит от того, насколько сотрудники считают это своим успехом.
Успехов вам!

Автор: Юлия Могилевская, директор по персоналу группы компаний «СитиСтрой»
Источник: Журнал “Развитие бизнеса, личности, успеха”, №3 2008