В інтерв’ю Ігор Солодов, директор по розвитку компанії “Петренко і партнери”, професійний бізнес-тренер і дуже цікава особистість, проаналізував можливості зростання продуктивності українських менеджерів, порівнюючи їх з іноземними колегами з Європи, США та Росії. Також Ігор Солодов розповів про свій особистий вклад у зростання продуктивності українських менеджерів.

(Інтерв’ю організовав innovations.com.ua)
Іnnovations: Є два підходи до аналізу ефективності організації: «процеси є важливішими, ніж люди» або «люди є важливішими, ніж процеси». Який з цих двох підходів вам ближчий і чому?

Ігор Солодов: Якщо давати швидку відповідь і будувати причинно-наслідкові зв’язки, то причина розвитку організації – це люди. Візьмемо для прикладу компанію, в якій колись працювали три людини. Вони – акціонери, які створили цю фірму і домовилися про «правила гри» між собою. Вони придумали хороші стандарти роботи, що вивело компанію на топові рейтинги у галузі. Компанія, відповідно, стає успішною, вона розвивається, і кількість працівників збільшується до 25 людей.

Коли в компанії уже 25 людей, то старі «правила гри» для трьох людей уже не працюють настільки добре. Зараз ці стандарти – це тяжкий «якір», який тягне організацію на дно. Тобто, існує певна невідповідність між розміром компанії та процесами. Тоді важливо задуматися – що саме у компанії не виходить? Що варто змінити? Які люди для цього потрібні? Як варто змінити процедури?

Якщо вибирати, що краще змінювати – людей чи процеси – то тут я приведу ще один приклад. Припустімо, людина вела нездоровий спосіб життя і часто відчуває, що у неї дуже болить серце. Є кілька варіантів вирішення цієї проблеми. По-перше, можна зробити операцію і «поміняти» серце. Але якщо після цього людина не змінить спосіб життя, то невдовзі інші органи почнуть «відмовляти». Отже, у довгостроковому періоді проблема не буде вирішена. По-друге, людина може змінити лише спосіб життя, не лікуючи серце. Але таке рішення теж не буде ефективним.

При порівняння людей і процесів мова йде про системи і підсистеми. Компанія складається з підрозділів, які, у свою чергу, складаються із співробітників. Якщо в організації змінюються люди, при цьому лишаються старі неефективні процеси, то це мало вплине на продуктивність. Хоча компанія отримає «свіжу кров», але це не допоможе їй досягнути лідируючих позицій на ринку.

Якщо змінюються стандарти та процедури в компанії, то значна частина людей, які працювали в компанії, звільниться. Адже вони приходили працювати в іншу компанію. Отже, треба буде змінювати і стандарти, і людей.

Але в будь-якому випадку, ключ до зростання ефективності в людях. Процеси придумують люди, і люди здатні їх змінювати. Інша річ, що потрібно дбати про відповідність розвитку компанії та бізнес-процесів. Як говорить гуру менеджменту Іцхак Адізес, завжди потрібно лишати час на те, щоб підкріплювати «фундамент» - готувати нові бізнес-процеси, на яких буде основуватися уся діяльність організації в майбутньому.

Innovations: Як Ви можете оцінити продуктивність українських менеджерів в порівнянні з російськими та з європейськими/американскими колегами?

І.С.: Якщо взяти для порівняння шкалу «радянської школи» від 1 до 5, то я би оцінив продуктивність менеджерів наступним чином. Американська та Європейська група менеджерів стоять недалеко одна від одної і займають провідні позиції у продуктивності. Американські отримують 5, європейці – 4. Росіяни отримують 3, а українці – 2.

Звичайно, ми узагальнюємо ці цифри для великих категорій. Важливо оцінювати конкретні компанії або взагалі конкретних людей. Для оцінки продуктивності компаній та співробітників є велика кількість інструментів.

Я можу сказати, що на російському ринку є ряд дуже продуктивних компаній, в яких всередині, наприклад, генеральний директор не до кінця розуміє, чим займаються його підрозділи. Я знайомий з російською компанією, яка займається морськими перевезеннями. У цій організації молодий співробітник став лінійним менеджером, не маючи достатньо знань та навичок. Він провалив один проект, після чого власники бізнесу вирішили, що недостатньо розвинули цього менеджера. І для розвитку дали новий проект зі стратегічним партнером з контейнерних перевезень. Але ж людину треба було спершу розвинути, а лише потім давати нову посаду. Цей приклад показує, що власники керуються етичними мотивами, щоб зберегти стосунки в компанії, при цьому не враховують стратегічні цілі.

Такі хибні рішення приймаються у багатьох молодих компаніях, притому як в Європі чи США, так і в Україні. Просто у американського чи європейського бізнесу було більше часу, щоб зробити свої помилки і придумати для них рішення. Якщо ж говорити про Україну, то вона рухається дуже динамічно. У разі збереження такої динаміки ми маємо всі шанси невдовзі стати настільки ж продуктивними, які європейці чи американці.

І: Тобто, основна причина різниці у продуктивності менеджерів різних країн – це відмінність у досвіді та традиціях менеджменту?

І.С.: Так, саме про традиції варто говорити, тому що продуктивність закладається ще задовго до того, коли людина стає менеджером. Наприклад, на Заході дитину виховують на фінансових цінностях. А якщо в Україні батько нормально заробляє, то сину не треба «паритися».

Хоча важливі не лише сімейні традиції, але й традиції ринку. У закритій системі Радянського Союзу діяли інші правила, за якими визначалася ефективність. На відкритому та перехідному ринку ці правила не діють. І тому велика частина компаній, які зараз працюють на ринку, у майбутньому не пройдуть перевірку конкуренцією.

І: За рахунок чого продуктивність російських менеджерів вища, ніж українських?

І.С.: У Росії є хоча би національна програма розвитку менеджерів, де навчають управлінців. Звичайно, ми можемо казати, що таку програму можна підтримувати завдяки хорошим запасам нафти. Але я би на це акцент не ставив, тому що світова практика показує: країни без природних ресурсів можуть багато досягнути.

Зараз цікава ситуація відбувається у Індії та Китаї. На мою думку, невдовзі ми будемо порівнювати свою ефективність з цими групами менеджерів. Наприклад, Іцхак Адізес розказував, що на його майстер-класі в Китаї були присутні близько 1000 менеджерів, і коли почалася сесія питань, то в аудиторії став ліс рук. У той же час, в Україні на сесії питань цього гуру була тільки одна рука. Тому, у першу чергу, українському менеджеру потрібно працювати з лідерськими якостями та з ініціативністю.

І: Які існують інструменти підвищення продуктивності як менеджерів, так і організацій?

І.С.: Нещодавно у Києві проходила Перша міжнародна управлінська конференція. На жаль, я на ній самій не був, але на ній був мій керівник. Також я читав деякі замітки та зустрічався з її учасниками. Якщо шукати відповіді на поставлене питання, то їх дали на цій конференції більш шановані люди, ніж я. Наприклад, Юрій Заставний (Голова наглядової ради «Трускавець курорт сервіс», колишній генеральний директор «Syngenta») зазначав, що українським менеджерам бракує просто сісти подумати, і не вважати це марною тратою часу. Тобто, мова йде про стратегію, бачення і тайм-менеджмент. Юрій Заставний також зазначав, що потрібно вміння знаходити баланс між роботою та відпочинком. До того ж в українських менеджерів є проблеми з «упакуванням» досягнутих результатів – багато хто не може якісно їх презентувати.

Для підвищення продуктивності потрібно рухатися від неусвідомленості до усвідомленості, від реактивності до проактивності, від відсутності бачення до його присутності, від тактики до стратегії, від хаосу до процедур, від постійного придумування «велосипеду» до стандартів. І, звичайно, потрібно постійно вчитися.

Я думаю, що якщо ми будемо рухатися у цих напрямках, тоді безумовно продуктивність праці буде підвищуватися. Як людей, так, у підсумку, і компаній.

І: Який Ваш вклад у підвищення продуктивності українських менеджерів?

І.С.: По-перше, є вклад компанії, в якій я працюю. По-друге, є вклад моєї особистості. Я почну з компанії.

Я є директором з розвитку компанії «Петренко і партнери», яка зараз займається освітніми проектами з HR-менеджменту. Ми постійно шукаємо відповіді на питання: «Що ми можемо зробити для українських менеджерів, щоб підвищити їхню продуктивність?». Тому при організації освітніх проектів ми орієнтуємося на тих, кто активно співпрацє з іншими колегами в своїх компаніях. Ми працюємо для тих, кто може бути агентами змін, ділячись своїми знаннями. Ми працюємо для HR-менеджерів України. Ми намагаємося підняти їхню «планку» ефективності. У першу чергу, ми надаємо не інструменти, а стратегічне бачення, яке менеджери «несуть це у маси». Таким чином, вплив нашої організації на продуктивність українських менеджерів збільшується. Візьмемо для прикладу нашу найближчу подію – Київський Фестиваль тренінгу (www.kft.com.ua), який відбудеться 15-16 липня в Києві. Цю подію ми робимо для українських менеджерів, які активно займаються своїм розвитком, капіталізують свій персональний бренд і інвестують в себе.

Якщо говорити про мій особистий вклад, то я як особистість проходжу певні етапи підвищення продуктивності. Раніше я вчився працювати, зараз я вчуся працювати розумно. І моє завдання – навчити по-розумному працювати інших людей. Я вибрав 5 тем, які доношу через спілкування чи тренінги з менеджерами: управління часом, публічні виступи, продажі, персональний брендінг та побудова соціальних мереж. І я живу, щоб доносити ці ідеї тим, кому вони потрібні для підвищення як власної, так і корпоративної продуктивності.

Источник: innovations.com.ua
Інтерв’ю опибликовано за згодої з Ігорем Солодовим