Одну й ту ж саму п’єсу можна зіграти абсолютно по-різному, змінивши акценти залежно від задуму режисера, можливостей продюсера, смаків публіки і таланту акторів. З часом відбувається переосмислення цінностей і соціальні вимоги неминуче впливають на репертуар акторів. Репертуар HR-менеджера українських компаній сьогодні також вимагає переосмислення й розставлення нових акцентів. У цій статті хочу поділитися ідеями, які виникли щодо нової ролі HR-менеджера в українських компаніях на тлі виступу Едгара Шайна, професора MІT Sloan School of Management (США) у вересні 2007 року в ІEDC-Bled School of Management (Словенія).

Варто сказати, що Е. Шайн є всесвітньо визнаним гуру в питаннях організаційної психології та організаційної культури, кар’єрної динаміки й лідерства, а його книжка «Організаційна культура й лідерство» ввійшла до сотні найкращих книжок з бізнесу всіх часів і народів.

Звідки вітер віє
Спочатку поглянемо, на тлі яких глобальних тенденцій відбуваються зміни в HRM. А також проаналізуємо, як ці зміни впливають на репертуар українських компаній, як вони відображаються на роботі самих HR-менеджерів і на тих інструментах, які використовуються в роботі.

На мій погляд, найголовніше, що потрібно зрозуміти HR-менеджерам та іншим керівникам, - це те, що глобалізація стосується абсолютно всіх. Причому не має значення, працюєте ви у вузькоспеціалізованій ніші бізнесу, виробляєте продукцію на експорт або тільки для внутрішнього ринку, працюєте за міжнародними стандартами чи ні. Багато HR-менеджерів наївно вважає, що якщо їхня компанія не має в Україні прямих закордонних конкурентів, то вони перебувають поза впливом глобалізації. Вони не враховують той факт, що ринок праці за останні роки кардинально змінився і продовжує змінюватися. Сьогодні кордони, в принципі, відкриті, відбувається легальна й нелегальна міграція робочої сили. Вимоги ринку праці формуємо не ми, а ті можливості, пільги й привілеї, рівень зарплат, які пропонують транснаціональні корпорації, російські компанії та деякі великі українські компанії. Всім іншим, навіть якщо вони не конкурують із цими компаніями на ринку продукту й послуги, все-таки доводиться зважати на них на ринку праці.

Інша важлива глобальна тенденція – культурна диверсифікованість. Нині скрізь відбувається балансування, якщо не сказати гірше – війна між стандартизацією та врахуванням культурних особливостей. Успішно на нашому ринку (і на ринку праці) працюють великі компанії-виробники зі 100-відсотковим закордонним капіталом, такі як німецька Leonі в м. Стрий Львівської області чи японська Yazakі в Ужгороді. При цьому деякі українські HR-менеджери вважають, що культурна диверсифікованість – це результат злиття або поглинання української компанії закордонною компанією. Проте Е. Шайн відзначає, що навіть національна монокультура завжди має у своєму складі субкультури. Наприклад, у компанії одночасно присутні лінійна культура (операційні менеджери), дизайнерська культура (інженерна частина), фінансова культура (топ-менеджмент). Тому в українських HR-менеджерів виникає потреба в розробці процесів взаємного розуміння й спільної роботи культур і субкультур як у компаніях, які стабільно розвиваються, так і в компаніях, які переживають процес зміни топ-менеджменту, власника або переоцінки цінностей. Лідерами в роботі з талантами на українському ринку поки залишаються транснаціональні компанії, такі як «Крафт Фудз Україна», JTІ, «Київстар» та ін. У цілому ринок розвивається активно й дуже стрімко.

Важливою глобальною тенденцією є технологічні зміни, які роблять усі види діяльності в організації більш складними. Наприклад, співробітники ІТ-департаменту спілкуються між собою своєю мовою, яка для неспеціалістів з кожним днем стає усе менш зрозумілою і більш складною. Це стосується всіх видів управлінської та професійної діяльності. Слухаючи розмови багатьох сучасних керівників із приводу “таргетингу”, “таймінгу”, “сіерему” і того ж “ейчара”, розумієш, наскільки смішними були нарікання деяких керівників 10-15 років тому про те, що мова засмічується словами “маркетинг” чи “менеджмент”.

І, нарешті, глобалізація характеризується прискоренням соціальних змін, пов’язаних з ринком праці, кар’єрами, контрактами, більш підготовленим, мобільним і освіченим новим поколінням. Все це безпосередньо стосується роботи служби HR, впливає на її роль у компаніях, а також на вибір і використання різних HR-інструментів і технологій.

Хто замовляє музику
HR-менеджери несуть певну відповідальність в організації. Наприклад, вони відповідальні за продуктивність праці, ефективність використання людських ресурсів і т. ін. Вони також виконують певні функції (відбір, навчання, винагородження персоналу та ін.), до того ж відповідають за управлінські функції. І деякі з HR-менеджерів належать до команди топ-менеджменту, що вимагає наявності певних компетенцій: знань, навичок, наприклад, стратегічного й системного мислення, командного підходу, лідерства та ін.

Проте ті самі дії можна виконувати, граючи різні ролі. HR-ролі залежать від того, у що вірить даний конкретний менеджер і на кого він більше орієнтується у своїй роботі. Перебуваючи в організації як у павутині взаємин, на перетині різних інтересів і мотивів, кожний обирає для себе орієнтири, виходячи з власних цінностей, навичок і віри в ту або іншу силу. Перебуваючи під впливом різних стейкхолдерів (людей, які впливають на роботу певної особи (чи компанії), та від яких залежить успіх цієї особи), HR-менеджер має розібратися в розумінні й виконанні власної правильної ролі в організації. Серед таких ролей Е. Шайн виділяє наступні:

«Захисник співробітників» – це HR-менеджер, який орієнтується та виявляє максимальну лояльність до персоналу, особливо якщо персонал є стратегічним ресурсом, наприклад у професійних структурах. При цьому HR-менеджер швидше за все щиро вірить у те, що життя співробітників можна істотно поліпшити. Він цінує довіру персоналу та ідентифікує себе з ним. Він здатний розбиратися в специфіці роботи працівників і має навички впливу.
Це зовсім не означає, що HR-менеджер відіграє роль профспілки та опонує бізнесу. Навпаки, бізнес тільки виграє від більш раціонального використання персоналу. Це також не означає, що HR-менеджер є такою собі ««жилеткою» для співробітників, як було раніше заведено в деяких організаціях.
«Експерт в адмініструванні» різних процедур і політик; зарплат і систем стимулювання; контрактів та ін. У цьому випадку HR-менеджер орієнтується та виявляє максимальну лояльність до організації, особливо під час її стрімкого зростання. Він вірить у стандартизацію, розуміючи, що вона, з одного боку, створює культурні проблеми, але з іншого – вирішує проблеми у виконанні. Орієнтація на ефективність передбачає гарне знання систем і процедур, а також адміністративні навички. На сьогоднішній день в українських компаніях функціонери у цій сфері в основному виправдовують подібні очікування.
«Стратегічний партнер» – це HR-менеджер, який орієнтується та виявляє максимальну лояльність до команди топ-менеджменту. Він ідентифікує себе з цією командою, є одним із її лідерів. Він, як і фінансовий директор, як директор з продажів щиро вірить в економічні цінності. При цьому він має системне мислення та стратегічне бачення бізнесу. Цю роль українські HR інколи виконують успішно – зі знаком «плюс» для організації, а часом зі знаком «мінус», коли HR-менеджер маніпулює власниками бізнесу у своїх інтересах.
«Професіонал і лідер організаційного розвитку» – HR-менеджер, який орієнтується й виявляє лояльність до професії. Він є частиною HR-спільноти, ідентифікує себе з професією, виступає її пропагандистом і обстоює інтереси HR-функції не тільки в компанії, але й на ринку. Він активно шукає компроміс між стейкхолдерами всередині компанії в контексті розвитку ринку праці в цілому та компанії як невід’ємної частини й активного учасника цього ринку зокрема. Такий HR-менеджер вірить у постійні зміни та у процес безперервного вдосконалення. Він ініціює ці зміни, здатний бачити не тільки організаційний контекст, але й соціальний. І, звісно, має навички організаційних змін. Цю роль вітчизняні HR-менеджери поки що тільки розучують і приміряють на себе.
Таким чином, очевидно, що грати всі ролі одночасно неможливо. Таке зрідка трапляється в кіно, при цьому використовується монтаж чи дублери або особлива послідовність кадрів. У реальному житті такого бути не може, тому що важливе значення мають цінності, навколо яких формується роль. Цінності двох різних ролей протилежні за своєю суттю, і це є основною причиною, чому нереально виконувати різні ролі одночасно. Або трапляється внутрішньоособистісний конфлікт, що, до речі, доводиться спостерігати на українському ринку не тільки серед HR, але й серед власників бізнесу.

На чому гратимемо
Новими концептуальними інструментами в контексті глобалізації для HR-менеджерів є різні види аналізу, такі як культурний аналіз, аналіз стейкхолдерів, аналіз ролей. Крім того, актуальні нові види планування, такі як рольове планування та планування кар’єр у контексті управління талантами компанії. Зростає розуміння важливості «нетехнічних» елементів управління персоналом (культура, лідерство). Набувають справжнього значення такі поняття як людський капітал, талант, кар’єрні прив’язки, потенціал персоналу.

Аналіз ролей. Крім аналізу робіт і аналізу компетенцій, які багато українських HR-менеджерів уже опанували та успішно проводять, важливе правильне визначення ролей для самого HR-менеджера, для всіх топ-менеджерів, а в майбутньому й для будь-якого менеджера в компанії. Навчити розуміти й правильно виконувати свою роль у контексті організації – одне із завдань HR-менеджера на найближче майбутнє.

Аналіз стейкхолдерів. Для того, щоб проводити зміни або аналізувати ролі, потрібно розуміти, хто такі стейкхолдери. HR-менеджер повинен уміти виявляти всіх стейкхолдерів тієї чи іншої позиції/посади, аналізувати вплив стейкхолдерів на конкретну позицію/посаду.

Рольове планування і планування кар’єр. Рольове планування залежить від стейкхолдерів конкретної роботи (зокрема ролі HR-менеджерів) і складається з наступних етапів. По-перше, це визначення роботи як центру рольової мережі стейкхолдерів. По-друге, аналіз очікувань від ключових стейкхолдерів сьогодні і в майбутньому. По-третє, визначення навичок, мотивів, цінностей, які повинен мати майбутній кандидат на дану роль.

Кастинг для HR-менеджерів і не тільки
У контексті глобалізації саме поняття «кар’єра» змінюється у бік більшої мобільності, меншої лояльності до організації, більшого наближення до особистості. Кар’єрні «прив’язки» і потреби організації стають більш різноманітними. Кар’єрні «прив’язки» – це перетин індивідуальних цінностей, мотивів, навичок, характерних для даного конкретного менеджера (зокрема HR-менеджера). Вони визначають напрям його кар’єрних амбіцій. Цінності, як правило, не декларуються і їх складно виявити. Мотивація виявляється в тому, від чого людина отримує задоволення та що змушує її набувати тих чи інших навичок. У такий спосіб навички й уміння відображають наші цінності.

Нові типи кар’єр, які відзначає Едгар Шайн, базуються на перетині наступних цінностей, мотивів і навичок:

Технічна/функціональна компетентність, основою якої є прагнення людини дедалі краще виконувати свою роботу. Для такого працівника радше важливо, що скажуть колеги, а не бос. Коли ми зустрічаємо таку людину, то говоримо про неї як про фахівця екстра-класу.
Управлінська компетентність відображає прагнення людини до топ-позицій, до набуття аналітичних, міжособистісних навичок, емоційної компетентності. Така людина вміє брати на себе відповідальність за неможливі рішення. У бізнесі часто потрібно приймати неможливі рішення, які вимагають певної зрілості. Менеджер тільки з технічною/функціональною компетентністю не завжди готовий до цього.
Підприємницька креативність. Менеджери з підприємницькими компетенціями можуть краще реалізуватися беручи участь у проектах. Для них недостатньо бути просто керівниками. Таким HR-менеджерам роботодавці дають можливість самореалізації в проектах, які часто виходять за межі України.
Автономія. Як правило, люди з такими компетенціями працюють як вільні консультанти. Деякі українські HR-менеджери, які починали як наймані працівники, сьогодні мають свій консалтинговий бізнес. Деякі при цьому залишилися менеджерами в компанії, але роботодавці лояльно ставляться до того, що їхні менеджери «підробляють на стороні». Зрештою, це взаємовигідно.
Безпека. Співробітникам з даною кар’єрною прив’язкою притаманні такі цінності як приземленість, стабільність. Далі середньої ланки менеджменту ці люди не піднімаються. Їм цього досить. Кар’єрною прив’язкою для них є гарантія безпеки.
Сервіс/Служіння. Такі співробітники вбачають свою місію в служінні комусь або чомусь. Приклад місіонерської ідеї – поліпшити умови роботи людей. Такий фахівець може мати яскравий зразок місіонерської кар’єри та місіонерської ідеї: підняти управлінську культуру компанії на найвищий рівень. Ці люди роблять речі, які виходять за межі їхніх функціональних обов’язків, тому що для них це важливо й цікаво.
Виклик. Співробітникам з такою кар’єрною прив’язкою властиво досягати дуже високих показників, реалізовувати проекти неймовірної складності. Тоді вони відчувають, що життя склалося вдало. Кар’єрною прив’язкою для такої людини полягає у тому, що організація надає ці виклики.
Стиль життя. У професійній сфері таких співробітників переплітається дуже багато різних інтересів: робота, хобі, спілкування, родина. Наприклад, HR-менеджер може викладати в бізнес-школі, брати участь у засіданнях HR-клубу. Вони залучають дітей до своєї діяльності, дружать із колегами по роботі.
Як і ролі, про які було сказано вище, кар’єрні прив’язки стосуються всіх професій. Плануючи кар’єру співробітника, потрібно виходити з його особистих прив’язок: цінностей, мотивації, навичок. Висновок полягає в тому, що значно корисніше (і для компанії, і для співробітника) планувати кар’єри, орієнтуючись більше на особистість, використання людського капіталу, пошук і розвиток потенціалу всередині компанії.

Источник: innovations.com.ua
Редакція дякує журналу «&Стратегии» за сприяння у розміщенні статті
Стаття російською видана в журналі «&Стратегии», №1’2008