На какой бы должности ни работал сотрудник, рано или поздно он меняет место работы. Стремление попробовать себя в другой компании вполне объяснимо, если там есть возможность подняться по карьере, лучше материальная компенсация и т.д. Но часто на деле все происходит, как в фильмах «о плохих шпионах и хороших разведчиках».

Многие руководители, которые сами не раз и не два меняли свое место работы, к каждой попытке своих подчиненных найти место «лучше» относятся отрицательно. Это логично: никто не хочет терять работников. Но некоторые из руководителей, негодуя от того, что сотрудник уволился, клянутся, ни за что и никогда не иметь больше дел с тем, кто ушел на другую работу.

Сколько времени в месяц, в день Вы в качестве руководителя тратите на выполнение непосредственной работы руководителя? Одна из наиболее известных моделей, описывающих содержание работы руководителя – модель Файоля.

Руководитель должен выполнять следующие функции: делать планирование и прогнозирование; руководить; организовывать; контролировать рабочие процессы; координировать работу персонала.

Продолжаем рассматривать необычные факторы, являющиеся иногда эффективными принципами управления персоналом в организации. 4 фактор: наем персонала. Основная идея: запланированная текучесть кадров. Поток кадров. Какое количество позиций способны закрывать каждый месяц пятнадцать корпоративных рекрутеров, семь администраторов отдела персонала и четыре психолога?

Заместитель руководителя управления персоналом CBOSS Роман Сафонов утверждает, что такая команда может «делать» до 150 заявок ежемесячно в течение нескольких лет. И при этом обходится без услуг кадровых агентств: «Все кандидатуры, предложенные агентствами, или приходили уже к нам на собеседование, или мы их сами нашли раньше».

Питер Друкер писал в книге «Задачи менеджмента в ХХI веке», что нигде в менеджменте традиционные представления не укоренились так прочно, как в области управления персоналом. Но и ни в какой другой сфере менеджмента они не находятся в таком вопиющем противоречии с действительностью и не являются до такой степени непродуктивными.

Методы управления персоналом на самом деле пугают своей консервативностью. Многие компании, выучив правила, найденные в учебниках, разрабатывают стандартные схемы: как мотивировать, расставлять, нанимать персонал, как правильно организовывать рабочее время людей, оценивать эффективность их работы и т.д.

Exigen Services – мультинациональная компания, разрабатывающая заказное ПО и ставшая в своей отрасли признанным экспертом. Специалисты компании создают web-решения и бизнес-приложения разной сложности, производят поддержку программных систем и продуктов, а также миграцию на новые платформы и тестируют программное обеспечение заказчиков.

Как создать эффективную систему обучения, соответствующую целям бизнеса компании, для сотрудников, которые ежедневно разрабатывают различные бизнес-инструменты и работают в разных странах?

А как определить этого «кого-нибудь?» Как эти люди появились на тренинговом рынке? Во времена 90-х годов образовалось первое поколение тренеров. Они концентрировались в Москве и Санкт-Петербурге. Но главным полигоном и плацдармом для основного броска была Москва.

Она со временем прирастала ресурсами, а затем началась та самая профессиональная фильтрация: все больше появлялось хороших эйчаров, не все тренинги стали продаваться в Москве, и тренеры, которые оказались здесь невостребованными, пошли в регионы.

В первой части статьи был начат разговор о зарубежном обучении. О своем опыте и истории HR-обучения рассказывает Любовь Сергеевна Гвоздилина, которая работает в области корпоративного обучения с 90-х годов.

Она повторяет, что бенчмаркинг – прекрасный формат для профессионального развития, и эту возможность нам дает общение с иностранными коллегами. Сегодня и за рубеж ехать не обязательно. Горизонты раздвинулись, безгранично расширилось наше информационное профессиональное поле, и коллеги из западных стран сами приезжают для общения с нами.

Данная статья является продолжением общей темы «невидимые вакансии на рынке труда». В ней мы обсудим важную тему телефонных переговоров с потенциальным работодателем. Как не допустить серьезных ошибок и получить приглашение на собеседование.

Разговор по телефону с человеком, от которого может зависеть Ваше будущее?! Многие данной ситуации боятся больше, чем личного визита. Этот страх вполне объясним. В процессе телефонного разговора мы не можем представить себя полностью: нет контакта глазами, мы не может продемонстрировать манеру живого общения, дать напоследок визитку.

В первой части статьи мы рассказывали о том, откуда появляются «скрытые» вакансии, которые невозможно увидеть в СМИ и Интернет и почему. В данной статье мы расскажем о технике поиска подобных вакансий и прямого обращения к работодателям.

У кого больше возможностей устроиться на такие вакансии? У людей, которые способны разрабатывать новые услуги и продукты, успешно работать в новых направлениях; у специалистов, которые работали ранее с большим количеством клиентов, либо с небольшим кругом ВИП-клиентов и поддерживающих контакты и связи.

Любовь Сергеевна Гвоздилина занимается корпоративным обучением с начала 90-х годов. Она видела, как зарождался тренинговый рынок России, потом развивался и изменялся. Сегодня она заместитель начальника управления – руководитель отдела корпоративного обучения, развития персонала в ВТБ банке.

Каким было начало вашей карьеры в сфере обучения персонала? Работа в компании «Ингосстрах» — профессиональный старт или этому что-то предшествовало? — Я не считаю, что моя профессиональная карьера оригинальна. В начале 90-х российский HR-менеджмент только формировался, и в профессию приходили люди с разными образованиями.